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財(cái)務(wù)管理在中國(guó)石油銷(xiāo)售企業(yè)經(jīng)濟(jì)改革中的運(yùn)用論文
一、混合所有制改革在石油銷(xiāo)售企業(yè)中的發(fā)展及重要意義
1. 混合所有制改革的成果
多年來(lái), 混合所有制逐漸占據(jù)中國(guó)國(guó)有企業(yè)所有制主體。通過(guò)混合所有制改革, 國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì), 不但轉(zhuǎn)換了國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高運(yùn)行效率, 也推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持中高速增長(zhǎng)、邁向中高端水平。從宏觀層面來(lái)看, 我國(guó)建立了中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制, 形成了以公有制為主體, 多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的新格局;從微觀層面來(lái)看, 不同所有制成分聯(lián)合, 形成混合所有制經(jīng)濟(jì)主體。
2. 國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的現(xiàn)實(shí)意義
在國(guó)有企業(yè)中實(shí)行混合所有制是符合社會(huì)化大生產(chǎn), 通過(guò)多種所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì), 達(dá)到共同提升之目的, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益共贏。國(guó)企股本通過(guò)多元化發(fā)展, 國(guó)有資本的功能和效力才能得到有效提升。國(guó)企混合所有制改革后, 國(guó)家持有的股份會(huì)降低, 這樣使其他股份持有者能夠有效參與企業(yè)決策管理當(dāng)中, 有利于企業(yè)管理。企業(yè)管理者從以前注重管人、管企業(yè), 向資本管理模式轉(zhuǎn)變。通過(guò)改革有效引入外界資金, 解決了資金不足和流動(dòng)性差等問(wèn)題, 企業(yè)管理方式融入更加人性化的管理, 提升企業(yè)的效率和效益。
二、財(cái)務(wù)管理在中石油銷(xiāo)售公司管理中的作用
1. 當(dāng)前中石油銷(xiāo)售公司面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)
中石油銷(xiāo)售公司在我國(guó)成品油等銷(xiāo)售終端占主導(dǎo)地位, 是中石油上下油一體化經(jīng)濟(jì)體系中的核心。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和其他所有制經(jīng)濟(jì)的融入, 眾多的新興能源行業(yè)已滲透到成品油銷(xiāo)售各個(gè)領(lǐng)域, 跨國(guó)資本也在不斷融入, 這都威脅著中石油銷(xiāo)售公司的主導(dǎo)地位, 中石油銷(xiāo)售公司要想保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 就要不斷通過(guò)混合制改革, 提升公司的效率和各方面的管理。財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要, 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理有助于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和優(yōu)化企業(yè)資源配置, 使中石油銷(xiāo)售公司在眾多挑戰(zhàn)面前, 保持住市場(chǎng)主導(dǎo)地位。
2. 財(cái)務(wù)管理在中石油銷(xiāo)售公司混合所有制改革中發(fā)揮的作用
公司混合制改革中, 只有建立健全良好的財(cái)務(wù)管理體制, 才能切實(shí)維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)的安全, 有效對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督, 確保國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值。中石油銷(xiāo)售公司實(shí)行混合所有制改革后, 多種股權(quán)融入到公司當(dāng)中, 如果財(cái)務(wù)管理不當(dāng), 就容易受人為因素的影響, 造成公司資產(chǎn)的缺失, 因此加強(qiáng)混合制國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理刻不容緩。
三、如何在中石油銷(xiāo)售公司混合所有制改革下建立和完善財(cái)務(wù)管理制度
1. 深化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革, 不斷調(diào)整理財(cái)策略, 形成制衡權(quán)力體系
首先, 在公司混合改制中應(yīng)該以企業(yè)法人為主體, 做到政企分開(kāi), 使中石油銷(xiāo)售公司學(xué)會(huì)走自己獨(dú)特的發(fā)展道路。其次, 由于中石油銷(xiāo)售公司資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰, 造成公司吸收外來(lái)資金困難, 這就要充分發(fā)揮企業(yè)自主理財(cái)?shù)姆e極性, 完成投資、籌資和資金的運(yùn)作, 對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合理的安排, 實(shí)時(shí)的進(jìn)行收益分析, 適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。最后, 雖然企業(yè)進(jìn)行了混制改革, 但仍舊存在根深蒂固的主導(dǎo)管理者思維, 這些都與現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式相悖, 因此要加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理。國(guó)企財(cái)務(wù)管理要建立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和多層資產(chǎn)管理體系, 需形成相互平衡、相互制約的運(yùn)行體制。向內(nèi):公司內(nèi)部鼓勵(lì)員工投資持股, 刺激持有股權(quán)員工積極性, 打破國(guó)企權(quán)力獨(dú)斷的壟斷和官僚機(jī)制。向外:引入民營(yíng)資本, 對(duì)企業(yè)股權(quán)進(jìn)行分散。實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和職業(yè)經(jīng)理人招聘體制, 減少行政對(duì)國(guó)企管理者任命的干預(yù)。
2. 建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式, 對(duì)資金管理集中控制, 有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
根據(jù)中石油銷(xiāo)售公司現(xiàn)有的集團(tuán)化資金管理模式, 應(yīng)完善對(duì)混合制改革下的公司財(cái)務(wù)管理模式。
一是全面的預(yù)算管理, 公司部分資產(chǎn)在進(jìn)行混合所有制改革之后, 企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變的復(fù)雜, 全面的預(yù)算管理制度會(huì)把業(yè)務(wù)、資金、資源等進(jìn)行整合, 實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
二是建立科學(xué)合理的財(cái)會(huì)管理體制, 強(qiáng)化資金管理控制力度要從流程控制、預(yù)算控制、實(shí)時(shí)監(jiān)控三個(gè)方面進(jìn)行管理.在管理和考核方面, 進(jìn)行分級(jí)處理, 增強(qiáng)監(jiān)管的實(shí)施力度, 責(zé)任到人, 更有利于進(jìn)行資產(chǎn)管理。要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況制定企業(yè)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。
三是資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)集中管理。通過(guò)建立資金的管理框架實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理, 對(duì)管理資金的部門(mén)進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整, 對(duì)內(nèi)部和外部的結(jié)算進(jìn)行合理的設(shè)計(jì), 建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng), 提高集團(tuán)資金管理效率, 財(cái)務(wù)管理重大信息能夠及時(shí)反饋集團(tuán)管理者, 提高了企業(yè)防御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
四是把現(xiàn)金流量為主體作為財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)�；旌现聘母锵碌墓咎幱诔砷L(zhǎng)期, 通過(guò)現(xiàn)金流量指標(biāo)范圍能建立起有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng), 加強(qiáng)對(duì)資金收入與支出控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控, 例如:現(xiàn)金流量、獲利能力、分配政策和融資能力等等, 使企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 可持續(xù)發(fā)展, 企業(yè)效益最大化。
五是優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu), 分析債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司部分資產(chǎn)在混合所有制改革之后, 與多種企業(yè)進(jìn)行了兼并和重組, 公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)擔(dān)保和投資過(guò)程中要嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行, 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。并對(duì)自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化, 分析債務(wù)形成風(fēng)險(xiǎn), 使其控制在安全范圍之內(nèi)。
六是嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本, 提高資金流動(dòng)利潤(rùn)率。加強(qiáng)成本的控制, 在混合所在制公司財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立成本控制部門(mén), 進(jìn)行專門(mén)的成本核算, 同時(shí), 做好每年年度財(cái)務(wù)預(yù)算, 在保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、利潤(rùn)增長(zhǎng)的前提下, 制定不同的成本降低額, 通過(guò)一系列的措施, 使公司成本控制加強(qiáng), 盈利能力提升, 營(yíng)運(yùn)資金改善, 不斷提高資金利用率。
七是量化資金控制量。在中石油銷(xiāo)售公司在企業(yè)重組改制的條件下, 總公司直接控制資金管理的模式在結(jié)構(gòu)上已經(jīng)不能適應(yīng)改制公司的資金管理需求。因此, 改制公司資金管理獨(dú)立化是企業(yè)的必然趨勢(shì), 需要考慮的是如何把握總公司和子公司之間對(duì)于資金控制量的多少, 這就需要用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。在整個(gè)流動(dòng)資金的運(yùn)行過(guò)程中, 公司資金管理就是要用最少的資金實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng), 使資金流動(dòng)利率達(dá)到最大。在中石油銷(xiāo)售公司部分資產(chǎn)重組改制后, 應(yīng)實(shí)行相應(yīng)的改革資金的管理模式, 通過(guò)對(duì)資金的合理規(guī)劃保證資金最充分合理的使用, 提高資金流動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度, 最大限度的實(shí)現(xiàn)資本增值。資金管理應(yīng)該將固定資產(chǎn)管理和資金管理進(jìn)行結(jié)合, 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最有效利用。
3. 加強(qiáng)混合制公司內(nèi)部監(jiān)控, 建立完整的內(nèi)部控制制度
一是財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)有明確的目標(biāo), 就是深化核算層次, 通過(guò)對(duì)資金計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)確編制、對(duì)資金流動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)控來(lái)保證企業(yè)資金使用合法性、安全性、有效性的實(shí)現(xiàn), 使資金更為合理有效的使用, 根據(jù)公司實(shí)際情況, 通過(guò)多級(jí)核算, 使公司能夠監(jiān)控子公司的資金運(yùn)作情況。
二是建立動(dòng)態(tài)平衡的財(cái)務(wù)管控模式, 中石油銷(xiāo)售公司的權(quán)責(zé)配置、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)定、財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)要隨著公司發(fā)展階段不同和市場(chǎng)等進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
三是建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息共享中心, 通過(guò)信息化的手段來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制、監(jiān)控能力。
四是強(qiáng)化內(nèi)部、外部控制的職能, 通過(guò)建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu), 進(jìn)行日常財(cái)務(wù)管理監(jiān)督, 規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為, 通過(guò)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的審計(jì), 強(qiáng)化公司內(nèi)部制度的建設(shè)。確�；旌现聘母锵聡�(guó)有資產(chǎn)安全和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
四、結(jié)語(yǔ)
綜上所述, 中石油銷(xiāo)售公司在企業(yè)混合所有制改革過(guò)程中, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 建立了符合自身發(fā)展的動(dòng)態(tài)化平衡財(cái)務(wù)管理模式。通過(guò)財(cái)務(wù)精細(xì)化統(tǒng)管理、公司結(jié)構(gòu)治理、業(yè)務(wù)一體化等戰(zhàn)略措施, 加強(qiáng)了公司對(duì)混合制公司長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的控管, 使企業(yè)能夠更有效的避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 通過(guò)一系統(tǒng)的制度安排, 加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革和風(fēng)險(xiǎn)防控, 保證了國(guó)有資產(chǎn)的安全, 提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)
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