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領(lǐng)導績效評價研究
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【摘要】 任何一個組織都需要一個好的領(lǐng)導，好的領(lǐng)導是以其領(lǐng)導活動的效能為標志的。無論在理論上還是在實踐上，人們對領(lǐng)導績效的認識都有很大的差異。現(xiàn)在有很多研究指向領(lǐng)導績效的評價，但是其重點主要集中在結(jié)果和目標上，對過程的關(guān)注不是很多，而過程恰恰是領(lǐng)導活動不可或缺的重要內(nèi)容，也應該是領(lǐng)導績效評價的重要組成部分。
【關(guān)鍵詞】 領(lǐng)導 過程 領(lǐng)導績效 評價
當今世界，經(jīng)濟全球化、一體化的趨勢越來越明顯，社會變革和科技進步越來越深刻，許多社會活動、科技與經(jīng)濟活動挑戰(zhàn)著人類社會的傳統(tǒng)文明和道德底線。無論是企業(yè)組織、行政組織還是社會公益組織中的人們，在享受著社會進步的同時，也流露出深深的憂慮和緊張。如何使組織保持正確的發(fā)展方向，如何保證組織的持續(xù)發(fā)展，如何在組織發(fā)展的同時支撐而不是破壞社會的長遠整體目標，甚至于如何處理組織與社會、社會與自然的關(guān)系，等等，都是人們擔心的問題，與以往任何時候相比，無論組織還是社會，都需要更有效的領(lǐng)導者，他們對不斷變化著的全球環(huán)境的錯綜性了如執(zhí)掌;與被領(lǐng)導者情感融通，具備激勵他們?yōu)榉欠彩聵I(yè)奮斗所必須的素質(zhì)和能力。因此，領(lǐng)導績效評價就顯得十分重要。
一、領(lǐng)導績效考核方法及不足
領(lǐng)導活動是非常復雜的社會活動，而領(lǐng)導績效考核同樣也非常復雜，到目前還沒有明確的關(guān)于領(lǐng)導績效考核的成熟方法和理論。
傳統(tǒng)的、通常的對于領(lǐng)導績效的考核主要集中在目標績效考核上，大多數(shù)人常常把組織績效和領(lǐng)導績效聯(lián)系在一起。如果不能為自己的組織帶來持久而眼亮的績效，就不算是個好的領(lǐng)導者。人們也習慣性的把組織績效看作是領(lǐng)導的個人績效，例如一位學校的校長的有效性則是要通過學生的升學成績來體現(xiàn)，而其過程則很少有人過問;領(lǐng)導特質(zhì)也常被看作是影響領(lǐng)導績效的重要方面，特質(zhì)理論認為有一組能用來識別有效領(lǐng)導的素質(zhì)和特征，許多學者堅持把領(lǐng)導者的個人品質(zhì)特征作為考量領(lǐng)導效能的因素，我們也常會用一些品質(zhì)特征來描述一些成功的領(lǐng)導者，例如一提到張瑞敏大家都會想到海的特質(zhì)——包容，自信，謙遜。
領(lǐng)導者作風對領(lǐng)導者績效的影響也是許多學者研究的重點，很多學者認為作風對于領(lǐng)導成效具有至關(guān)重要的作用，聯(lián)系現(xiàn)實，我們不難發(fā)現(xiàn)，不少的單位有很好的“硬件”，如有充足的財力，精良的設(shè)備，現(xiàn)代化的工具等，但由于領(lǐng)導的作風存有問題，而使這些設(shè)備空置、損耗，甚至浪費、流失，發(fā)揮不出應有的效益。也許還會因為領(lǐng)導的官僚作風、形式主義，人為地在操縱、運用這些資產(chǎn)的主體之間增加了內(nèi)耗、沖突，從而帶來更大的損失和浪費。非智力因素是新出現(xiàn)的關(guān)于領(lǐng)導績效研究的提法，非智力因素是指人的智力和專業(yè)知識以外的素質(zhì)，如人的情緒控制力、意志品質(zhì)、性格特征人際交往、人際關(guān)系能力和社會適應能力等，這些因素對領(lǐng)導績效的影響往往超過智力因素，成為影響領(lǐng)導績效的重要因素和指標。
雖然對領(lǐng)導績效考核方法很多，各具特點，也都有獨到之處，但這些方法也存在著一些不足：
(1)對領(lǐng)導過程的考核不足
現(xiàn)行的績效考核方法大多對領(lǐng)導過程的考核重視不足，這也是領(lǐng)導績效考核存在的最突出的問題，領(lǐng)導過程在領(lǐng)導活動中起著至關(guān)重要的作用，僅憑績效結(jié)果來評價領(lǐng)導績效是明顯不夠的，如成本、利潤、GDP增長率，以及升學率、就業(yè)率和比賽結(jié)果等，而且還會造成許多嚴重的問題，如有些領(lǐng)導者雖然取得了不錯的業(yè)績，卻忽視了組織內(nèi)部的人際關(guān)系，致使組織內(nèi)部不和諧，從而影響組織的發(fā)展。
(2)多為定性考核，定量不足
現(xiàn)在對領(lǐng)導績效考核的方法和理論多為定性分析，定量考核不足，大多關(guān)于領(lǐng)導績效考核的方法只是存在于理論上，定量分析不多，對于領(lǐng)導績效的量化分析很少，沒有比較完善的領(lǐng)導績效考核的指標體系，也就更談不上對領(lǐng)導績效準確量化和考核。
(3)偏松趨勢
領(lǐng)導績效考核與其他績效考核不同，是對領(lǐng)導的考核，大多數(shù)下屬對自己的領(lǐng)導心存忌憚，在考核績效時總是對領(lǐng)導領(lǐng)導大加贊揚，而上級和同級對領(lǐng)導進行評價時，對實際情況大多不了解，也總是給出很高的評價，這就造成了對領(lǐng)導評價偏松的趨勢。
(4)考核內(nèi)容籠統(tǒng)， 缺乏明確的量化標準，不能全面反映干部的真實情況
現(xiàn)在對領(lǐng)導績效考核的指標模糊不夠明確，且沒有量化的指標，致使考核無從下手，許多考核都流于形式，不能真正反映出領(lǐng)導的績效。還有些領(lǐng)導為了多做出政績，大搞政績工程，不僅沒有達到考核績效的目的，還造成了極大浪費，得不償失。
目前我們國家正處于這樣的領(lǐng)導活動實踐階段。在改革開放初期，我們就是用單一的績效目標來衡量領(lǐng)導績效。現(xiàn)在，在科學發(fā)展觀指導下建設(shè)和諧社會是我們的核心目標，在這個過程中，領(lǐng)導活動的核心作用和關(guān)鍵性是勿庸置疑的，所以我們必須全面認識領(lǐng)導績效考核。因此，筆者認為，評價領(lǐng)導績效的一般性觀點應該是：領(lǐng)導者在領(lǐng)導組織實現(xiàn)目標的同時，很好地實現(xiàn)了組織的內(nèi)部穩(wěn)定性和外部適應性，并為組織持續(xù)發(fā)展做好了準備，這時的領(lǐng)導活動才是有效的，績效也是最高的。
二、領(lǐng)導績效考核模型及比例分配
1.領(lǐng)導績效評價模型
我們深入分析上述各種關(guān)于領(lǐng)導的定義，可以將領(lǐng)導活動的內(nèi)容概括為幾個方面：領(lǐng)導是權(quán)力和結(jié)構(gòu)的建立和運行;是群體互動和溝通過程;是基于職位權(quán)力和個人品行的影響力的運用;是組織氛圍的營造和調(diào)節(jié);是目標和資源配置的設(shè)計與實施;是組織內(nèi)外部聯(lián)系協(xié)調(diào)的橋梁紐帶;是角色、行為或手段;領(lǐng)導者的工作在于創(chuàng)造使團隊富有成效的條件;是在領(lǐng)導者和追隨者之間有影響力的一種關(guān)系，當他們試圖真正地加以改變并期望得到反映他們共同目標的結(jié)果時�？梢哉f，以上任何一個方面的實現(xiàn)都是評價領(lǐng)導有效性績效的重要方面，但顯然是不全面、不科學的。
領(lǐng)導有效性受四個方面因素影響：
目標績效——包括經(jīng)濟目標績效;產(chǎn)品和服務目標績效;顧客或公眾的滿意度等;
內(nèi)部協(xié)調(diào)性——包括組織構(gòu)建和運行的合理、和諧與效率;員工凝聚力和滿意度;組織制度、規(guī)范和文化的有效性等;
外部適應性——包括與外部關(guān)系的建立;對外部環(huán)境的反應;社會責任與形象;
可持續(xù)發(fā)展性——組織的行業(yè)地位與核心競爭力;學習與創(chuàng)新能力;愿景戰(zhàn)略;
目標績效，即業(yè)績結(jié)果的實現(xiàn)是領(lǐng)導有效性的基礎(chǔ)，也是最直接和顯性的。對于一些小型企業(yè)組織，或者處于創(chuàng)業(yè)初期的組織，目標績效是領(lǐng)導績效評價的最重要方面。用目標績效衡量領(lǐng)導績效，具有客觀、簡便的特點，并具有強烈的目標導向作用。但是功利主義可能會損害組織的長期利益。同時目標績效也存在缺乏整體目標的分解落實，沒有和員工的目標認同，缺乏過程中的檢查反饋，缺乏團隊目標配合等缺點。
內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部適應性是領(lǐng)導活動過程的兩個方面，前者表征的是領(lǐng)導過程中組織內(nèi)部的和諧和滿意程度，后者是指在領(lǐng)導者領(lǐng)導下組織與其直接外部環(huán)境和間接外部環(huán)境的關(guān)系狀況。對于處于成熟期的大型企業(yè)組織，尤其是行政組織和公共事業(yè)組織，關(guān)注領(lǐng)導過程是非常必要的�？偨Y(jié)一些著名的大型組織的失敗經(jīng)驗，極少有由于領(lǐng)導決策和戰(zhàn)略錯誤導致形勢急轉(zhuǎn)直下的，大部分都是一個領(lǐng)導問題日積月累的過程，最終積重難返�，F(xiàn)實中，人們往往以業(yè)績結(jié)果作為評價領(lǐng)導績效的依據(jù)，對領(lǐng)導過程則很少考慮，甚至忽略掉，究其原因，除了上面提到的業(yè)績
結(jié)果具有客觀簡便、目標導向的優(yōu)點外，還在于以下兩個方面原因，一是對領(lǐng)導過程的重要性認識不足，只要結(jié)果不要過程;二是領(lǐng)導過程非常復雜，難以評價。在筆者構(gòu)建的領(lǐng)導有效性分析模型中，以內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部適應性來分析領(lǐng)導績效，是一種嘗試，希望以“過程”來克服“結(jié)果”的片面性。
可持續(xù)發(fā)展性是從組織的長遠利益、長期發(fā)展來看領(lǐng)導的有效性，可以通過組織在行業(yè)中所處地位、組織自身具備的核心能力、尤其是組織的學習和創(chuàng)新能力來評價，也可以從組織的遠景戰(zhàn)略方面觀察。
以上四方面在內(nèi)容上會有一定的交叉，因而在具體內(nèi)容劃分上會有不同的觀點，但這并不影響模型的使用。在具體操作過程中，可以根據(jù)組織的特點，按照模型的四個方面建立指標體系并賦予權(quán)重系數(shù)，通過取樣調(diào)查打分，進行定量分析評價。
2.領(lǐng)導績效指標比例分配
在領(lǐng)導績效考核體系中，每一指標的地位和作用是有差異的。因此不能把每個指標都等量齊觀，必須把每個指標的重要程度確定下來，這就是權(quán)重。本文基于上述模型，把指標分為四大類，目標績效，內(nèi)部協(xié)調(diào)性，外部協(xié)調(diào)性和可持續(xù)發(fā)展。確定權(quán)重的方法很多，這里用最常用的比較客觀的方法——層次分析法來確定四類指標的權(quán)重。
領(lǐng)導績效評價的四類指標權(quán)重估值和計算的具體方法是如圖1所示：
其中A代表目標績效;B代表外部協(xié)調(diào)性;C代表可持續(xù)發(fā)展;D代表內(nèi)部適應性。當A與B比較，認為A比B重要，就在A行B列交叉處記3分，而在B行A列交叉處記1/3;當C與A比較時，若認為A比C高度重要，就在A行C列處記5分，在C行A列處記1/5;以此類推，直到完成比較。
通過上述計算我們可以將領(lǐng)導績效評價為：目標績效56%，內(nèi)部協(xié)調(diào)13%，外部協(xié)調(diào)23%，可持續(xù)發(fā)展8%
總之，沒有對領(lǐng)導過程的科學認識，就不可能進行正確的領(lǐng)導績效評價。要實現(xiàn)鼓勵和回報的正確的績效評價導向，我們必須在重視結(jié)果考核的同時對領(lǐng)導者領(lǐng)導過程加以關(guān)注。如果我們不對此做出透徹的分析和正確的權(quán)衡，那么我們提拔的領(lǐng)導者可能是曇花一現(xiàn)的機會主義者;無能的但是善于耍政治手腕的人;只為眼前不顧長遠的功利主義者;以及沒有職業(yè)道德、沒有群眾基礎(chǔ)的人，等等。在他們的后面，任何組織的發(fā)展都是一句空話。
參考文獻：
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