汽車制造企業(yè)采購管理中的問題與對策研究論文

　　汽車制造企業(yè)采購管理中的問題與對策研究論文【1】

　　摘要：以CA公司為例，從采購價格、生產(chǎn)計劃調整、供應商選擇、采購庫存等方面分析了汽車制造企業(yè)采購管理過程中存在的一些問題，并針對這些問題提出了相應的對策，以期為汽車制造行業(yè)實施有效的采購管理提供參考。

　　關鍵詞：汽車制造;采購管理;問題;對策

　　CA公司是一家以汽車生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，主要經(jīng)營整車、動力總成、零部件、商貿(mào)服務等。

　　目前公司的產(chǎn)品種類數(shù)量眾多、供應商數(shù)量較多、分布較廣等因素，給企業(yè)的采購和供應商管理帶來了諸多問題。

　　在市場競爭日益激烈的今天，對原有的采購管理的改革勢在必行，如何提高企業(yè)的采購管理水平成為提高企業(yè)整體績效和競爭力的關鍵所在。

　　1 汽車制造企業(yè)采購管理中存在的問題

　　1.1 缺乏價格保護機制，供應商成本風險大

　　以汽車制造中重要的零部件——輪胎為例，輪胎供應已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的短板。

　　天然橡膠占到了輪胎成本的70%，目前國際市場上天然橡膠價格已突破每噸3 000美元，而CA公司和輪胎供應商簽訂供貨合同時，天然橡膠價格為每噸2 300美元，而國內輪胎供應商大都以現(xiàn)貨采購方式采購天然橡膠和合成橡膠，當橡膠價格瘋漲時，供應商的成本壓力驟然加大，導致輪胎供應商供貨積極性不高，加大了輪胎保供的難度。

　　俗話說“羊毛出在羊身上”，供應商要想繼續(xù)生存發(fā)展就必須對成本風險進行規(guī)避。

　　通常供應商采取的主要方式有：(1)降低勞動力成本，特別是降低一線操作工人的工資待遇;(2)降低不掙錢輪胎的供貨比例;(3)延長交貨時間，如以水路運輸代替公路或鐵路運輸，走二級路代替走高速公路等;(4)降低產(chǎn)品質量。

　　但不管是哪種措施，都會增加企業(yè)汽車零部件采購的`風險，導致汽車生產(chǎn)制造的延后甚至停滯。

　　1.2 生產(chǎn)及采購計劃變動頻繁，供應商壓力大

　　CA公司計劃訂單的發(fā)放問題在于計劃的變動過于頻繁。

　　供應商的排產(chǎn)計劃是根據(jù)CA公司的采購訂單制定的，而CA公司的訂單發(fā)放是5+2的采購模式，即當供應商接到訂單五天后開始交貨，兩天后主機廠開始生產(chǎn)。

　　但當公司臨時改變計劃時，供應商就會調整原計劃，而供應商計劃的調整需要一定周期，如果遇到供應商產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，工藝流程復雜，就會產(chǎn)生供應風險。

　　同時供應商為了應對企業(yè)采購訂單的不確定性會增大庫存，這樣就會造成流動資金不足，財務壓力大，管理成本高。

　　另外，CA公司采購部為提高產(chǎn)品的保供率，在向供應商發(fā)放訂單時會在實際需求量的基礎上放大一定的量，而供應商為了防止CA公司主機廠停線，又會在CA公司采購訂單的基礎上放大一定的量進行生產(chǎn)，最終就會產(chǎn)生“牛鞭效應”，整條供應鏈呈現(xiàn)粗放式增長，與“精益化生產(chǎn)”背道而行。

　　1.3 對供應商的評選不夠科學、合理

　　CA公司專門成立有采購部尋源處，其主要職責是對供應商的評價選擇，以及降低采購成本。

　　但目前的情況是，尋源處過多地強調降低成本而忽略了對供應商綜合素質的考評，如供應商的研發(fā)能力、供應商的管理水平、供應商的生產(chǎn)能力以及產(chǎn)能的提升能力、供應商的財務狀況、產(chǎn)品質量、信譽等。

　　筆者前不久走訪了幾家供應商，有好幾家都是不看CA公司主機廠計劃就自行進行生產(chǎn)，對CA公司的裝車數(shù)量以及車型都是一知半解，甚至是采用手工方式做計劃。

　　這樣的生產(chǎn)及管理，明顯不能滿足CA公司當前的精益化生產(chǎn)要求。

　　很難想象這樣的供應商隊伍能夠支撐CA公司供應鏈體系長足的發(fā)展。

　　1.4 對供應商新品研發(fā)的投入不足，采購穩(wěn)定性差

　　對汽車制造企業(yè)而言，其產(chǎn)品在不斷推陳出新，這對供應商開發(fā)新產(chǎn)品也提出了很高要求。

　　而新品開發(fā)要投入新設備、新模具、配備相應的技術人員、投入相應的管理成本。

　　如果新品開發(fā)出來后，不能迅速上量，那么供應商的前期投入就得不到回報，企業(yè)會承擔巨大的成本壓力，而這些投入CA公司不會為供應商買單。

　　這就導致供應商對新品開發(fā)積極性不高，從而影響CA公司新車型的問世。

　　從另一層面看，這種做法也不利于公司和供應商形成長期戰(zhàn)略合作關系，造成采購管理的穩(wěn)定性差，甚至會對整個供應鏈造成破壞。

　　1.5 采購庫存管理秩序混亂

　　CA公司零部件采購屬于全國甚至是全球采購，由于外地供應商的零部件采購需要較長的運輸周期和生產(chǎn)周期，這就增加了采購途中的不確定性，從而加大了保供風險。

　　為了規(guī)避這一風險，CA公司要求外地供應商必須在本地某指定的原材料庫房儲備3～5天的安全庫存，以保證主機廠不停線。

　　目前公司的物流流程如圖1所示：

　　CA公司由于前期規(guī)劃缺乏預見性，伴隨著汽車生產(chǎn)的迅速上量，現(xiàn)有的物流設備設施以及場地都已難以滿足當前需求，加之物流現(xiàn)場管理的不合理，物流環(huán)節(jié)已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸。

　　由上圖可以看出，在CA公司供應物流系統(tǒng)模式中，層層設庫，盡管對生產(chǎn)供應保證程度強，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲設施投資費用大，物流業(yè)務流程復雜、人員工作重復，工作效率低下。

　　這些問題嚴重影響采購部門對供應商到貨物資的有效跟蹤，也增大了盤存難度，從而制約了整個汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運作。

　　2 對 策

　　2.1 建立合理的價格保護機制確保雙方利益平衡

　　從供應鏈管理的角度來看，由于汽車制造企業(yè)其采購周期一般較長，采購金額較大，供應商的數(shù)量眾多，不確定的因素較多，供應商畢竟不是企業(yè)本身，對市場的應變能力和反應速度相對較為遲緩。

　　如果在雙方合作中缺乏對供應商基本利益的保護，很可能形成供應鏈的薄弱環(huán)節(jié)，影響整個供應鏈的競爭力。

　　因此，對制約汽車制造企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵性零部件，應該以市場為導向，建立科學合理的價格保護機制，即對于供應商因生產(chǎn)要素市場價格的變動導致的生產(chǎn)成本的增加，企業(yè)應相應的調高采購價格;而當供應商生產(chǎn)成本下降時，主機廠應調低采購價格，并且價格的變動是雙方都能接受的幅度，以達到企業(yè)與供應商之間的利益平衡。

　　這樣企業(yè)與供應商之間才能建立相互信任、共同協(xié)商的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。

　　企業(yè)采購管理研究論文【2】

　　【摘要】 隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,市場競爭越來越激烈,采購管理在“供、產(chǎn)、銷”這一物流管理中的重要作用也逐步突出出來,采購管理的成效將會直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　結合企業(yè)實際,從加強企業(yè)采購管理的意義、國內企業(yè)采購管理現(xiàn)狀及加強企業(yè)采購管理的途徑三個方面進行了思考。

　　【關鍵詞】 企業(yè);采購管理

　　一、強化采購管理的現(xiàn)實意義

　　1.采購成本過大,不利于企業(yè)參與市場競爭。

　　市場競爭中價格的競爭,表面上看來是產(chǎn)品價格高低的競爭,實際上是成本高低的較量。

　　降低成本有兩個基本途徑:一是降低生產(chǎn)過程中的消耗,二是降低采購過程中的采購價格。

　　傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題,實際上對很多企業(yè)來講更重要的是降低采購成本。

　　生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的,比較起來采購過程中的潛力卻大得多,而且由于市場隨時在變,采購過程中的挖潛可以說是永無止境。

　　2.賣方市場的形成,增加了企業(yè)采購的難度。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國的市場供求關系發(fā)生了根本性的變化,在市場供大于求的情況下,賣方競爭激烈,這種競爭會使產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化。

　　這就為采購行為增加了難度,企業(yè)必須對采購物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇,這就要求企業(yè)要切實加強采購管理。

　　3.規(guī)范花的采購管理,避免企業(yè)遭受不必要的損失。

　　在市場競爭異常激烈的今天,賣方會利用五花八門的促銷手段,甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品,這種情況下,如果沒有嚴格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督,就會極大的損害企業(yè)利益。

　　二、目前采購工作中普遍存在的問題

　　1.采購過程中缺乏有效的信息溝通。

　　在以往的`采購工作中,采購部門作為一個單獨的職能部門,相對獨立地開展工作,與企業(yè)內其他部門很少進行直接的接觸,采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產(chǎn)人員和財務人員進行溝通,通常采購部門關心的是物料的制造和供應,采購人員只是在物料計劃員和供應商之間起了一個中介人的作用,在兩者之間傳遞信息。

　　一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙,就會造成物料的重復采購和資金的積壓。

　　2.采購工作缺少監(jiān)督制衡機制。

　　物資采購是直接以貨幣為媒介的商品交換,掌握著大量的資金使用權,必須有有效的監(jiān)督措施。

　　但目前很多企業(yè)的物資采購往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監(jiān)督和制約機制。

　　長此下去,在采購工作中還會出現(xiàn)不正之風,影響企業(yè)正常的物資采購工作。

　　3.企業(yè)對供應商的管理有待加強。

　　目前很多企業(yè)的采購工作都存在著一個誤區(qū),認為采購工作就是和供應商搞好關系,然后在這種關系基礎上,與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。

　　其實對企業(yè)而言,這種情況是很危險的。

　　在采購行為中,與供應商建立良好的個人關系固然重要,長此以往,就會產(chǎn)生企業(yè)對某些特定供應商的依賴,不利于企業(yè)尋找新的更好的供應商,不利于企業(yè)進行技術創(chuàng)新,也會在企業(yè)內部滋生腐朽行為,損害企業(yè)的利益。

　　三、進一步做好采購管理工作的途徑探討

　　(一)做好采購管理的基礎性工作

　　1.建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制約的管理機制。

　　目前很多企業(yè)的物資采購往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監(jiān)督機制。

　　按照機構的權責和機構相互支持、相互制衡的原則,應建立起決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制約的機制。

　　決策層負責制定采購原則、方針、采購限價等;執(zhí)行部門即采購部門負責具體實施;監(jiān)督層即價格管理部門負責控制,監(jiān)督采購價格及采購行為。

　　價格審核與采購業(yè)務相分離,獨立行使物價管理職能,不受外界及任何人的影響,不與客戶接觸。

　　做到各部門權責明確。

　　形成有效的制衡機制,權利的分散和制約會有效的防止物資采購中的“暗箱操作”。

　　2.建立、健全嚴格的管理制度。

　　市場經(jīng)濟從某種意義上講就是法制經(jīng)濟。

　　規(guī)范企業(yè)物資采購環(huán)節(jié)的人的行為,不能只靠個人的覺悟,根本途徑是靠制度。

　　在企業(yè)內部,搞好制度建設是實施采購管理的工作基礎和重要保證。

　　要在企業(yè)內部建立起科學、嚴密、規(guī)范、具體、可行的管理制度,來規(guī)范采購人員的采購行為,管理人員的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、違者必究,使企業(yè)的采購管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。

　　3.建立現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡。

　　及時準確的信息是科學決策的依據(jù),采購管理面對市場,當前市場瞬息萬變,不掌握充分的信息,決策就會變成武斷,必須利用現(xiàn)代化的通訊工具,建立快速的價格收集網(wǎng)絡,實現(xiàn)有價可比。

　　信息就是財富,廣泛收集價格信息是決定物資采購價格的基礎。

　　企業(yè)應為采購部門、價格審計部門配備各種現(xiàn)代化的通訊工具,建立廣泛的信息網(wǎng),保證采購管理工作得到及時的信息支持。

　　(二)采購管理工作的具體實施

　　1.成立專門的價格組,加強價格審核。

　　成立專門的價格小組,對采購價格進行審核,價格組借助先進的網(wǎng)絡平臺開展價格審核,對原有的采購價格逐一進行審核,然后與供應商開展降價談判。

　　2.去除部分中介商,直接和生產(chǎn)商進行聯(lián)系。

　　企業(yè)與供應廠商之中存在著大量的中間代理商,以及由于對價格審核制定的人員力量薄弱、審核力度不夠或者太輕,會造成物資采購的價格往往高于廠家直接售貨的50～80%不等,有的價格甚至為廠家售價的兩倍以上,嚴重的損害了企業(yè)的利益。

　　鑒于這種情況,必須借助網(wǎng)上平臺尋求貨源,直接和廠家進行聯(lián)系,代替了部分中間商的供應,可以節(jié)約大量的采購資金。

　　3.開展國產(chǎn)化產(chǎn)品使用,降低采購價格。

　　長期以來部分國產(chǎn)化的產(chǎn)品一直以來都無法滿足我們生產(chǎn)的需要,在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進口件,其價格遠遠的高于國產(chǎn)件。

　　通過比較國內國際兩種資源,我們發(fā)現(xiàn)最近幾年國產(chǎn)件性能已有很大的提高,部分國產(chǎn)件的性價比已經(jīng)高于進口件,完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。

　　根據(jù)這種情況,物資供應公司和生產(chǎn)單位進行聯(lián)系,將部分進口件改為國產(chǎn)件,大大降低了物資采購件的價格。

　　4.將非標準件向標準件轉換。

　　非標準件在物資采購工作中占有一定的比例,且由于非標準件產(chǎn)品本身特殊性的要求,經(jīng)過市場調研發(fā)現(xiàn),部分產(chǎn)品的由于其模具的緣故,價格往往高于同類標準件價格的4～6倍。

　　鑒于這種情況物資供應公司領導同電氣研究所以及各分廠進行聯(lián)系,建議在不影響我們產(chǎn)品性能的前提下,將這些非標件改為標準件,大大降低了產(chǎn)品的采購成本。

　　5.堅持索賠制度。

　　為了確保供貨商更好的履行供貨合同的有關質量技術標準及質量三包等條款,除了在合同簽訂時對質量保證條款和違約條款進行規(guī)定外,還應制訂本企業(yè)外購物資索賠制度。

　　6.用制度保證采購工作的透明度。

　　建立嚴格、完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動,提高效率,還能預防采購人員的不良行為。

　　合理完善的制度是采購工作順利進行的重要保證。

　　在構建采購制度方面主要有四點:第一,采購公開制度。

　　各類材料的技術標準、價格和年度采購計劃,對新建分承包方的選擇和評價程序、標準、辦法及相關資料,對現(xiàn)有分承包方在質量、價格、交貨、技術和服務等方面的業(yè)績評價和資金支付情況,還有質量評審、比價、索賠及其記錄均向全廠職工公開。

　　另外除定期公開外,任何職工都可以隨時查閱這些項目。

　　第二,多人參與制度。

　　要求在與供應商洽談業(yè)務時,要有兩個以上的人員參加,還要作好記錄;輔料定貨會、交易會、質量懇談會、招標、分承包方的考察評定,要有財務、審計、監(jiān)督、技術部門的人員參加,共同研究決定。

　　第三,多家選用制度。

　　在開發(fā)或改造產(chǎn)品,更換所用材料時,對同一規(guī)格材料,技術部門要邀請兩家以上的供應商參加開發(fā)研制,便于評審時比質比價。

　　第四,集體談價制度。

　　選定一種新材料后,都要由物價部門牽頭,財務、審計、物價、監(jiān)管和技術部門的人員參加,共同比質比價,共同與供貨商談價,最后共同簽字報廠領導批準。

　　產(chǎn)品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準。

　　供應商必須在付款日前10天內將正本發(fā)票送達Q公司。

　�、軩OA索賠  在檢驗、測試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。

　　Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。

　　2.采購組織整合  針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應該將生產(chǎn)、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業(yè)務。

　　采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。

　　Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，直接用于生產(chǎn);另外一類是通用型采購。

　　在管理生產(chǎn)資料供應商方面，運營部門有三個戰(zhàn)略性任務。

　　一是保證供應商供應的連續(xù)性。

　　二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。

　　三是要保證供應商產(chǎn)品的品質。

　　3.采購管理信息系統(tǒng)優(yōu)化升級  對現(xiàn)有采購管理信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，建立基于供應鏈的采購管理信息系統(tǒng)。

　　系統(tǒng)應該包含以下模塊：采購計劃管理;采購合同管理;供應商管理;系統(tǒng)管理。

　　該系統(tǒng)可以極大地提高了物資采購的效率， 保證了對采購活動全過程的管理與控制。

　　通過對采購數(shù)據(jù)的高度共享， 促進企業(yè)采購活動網(wǎng)絡化趨勢發(fā)展， 為管理者科學決策提供信息平臺支持。

　　通過網(wǎng)絡將企業(yè)和供應商聯(lián)系在一起， 使企業(yè)的各部門、各單位能夠明確采購流程、減少中間環(huán)節(jié)，達到降低采購成本和提高采購效率的目的。

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