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淺析企業(yè)并購中的整合問題論文范文
一、并購整合的含義
在現(xiàn)代產(chǎn)權制度下，不同的企業(yè)擁有各自的產(chǎn)權和資源，一家企業(yè)要獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權或控制的資源就要獲得該企業(yè)的控制權，那么兼并收購即并購就是取得對其他企業(yè)控制權和其控制資源的一種投資行為。整合是指對已經(jīng)擁有或將擁有的資源進行的重新配置,以確保資源得到最優(yōu)的配置和利用。那么，并購整合就是指在取得對別的企業(yè)控制權的投資過程中，使企業(yè)本身和被并購企業(yè)的資源要素有效配置利用，達到經(jīng)濟活動最優(yōu)的過程。
二、并購整合的關鍵點
企業(yè)中的并購整合是較為復雜的一個過程。不同國家不同時期的并購研究結果顯示，并購帶來的實際效用或成果沒有到預期，并購是不理想不成功的，并購要達到預期的效用取決于并購后期有效的并購整合，并購整合環(huán)節(jié)才是決定并購成敗的關鍵。并購后的企業(yè)按既定的并購目標和戰(zhàn)略開展經(jīng)營,達到最優(yōu)的經(jīng)營過程，應該對并購的整合包括文化、人力資源、戰(zhàn)略、品牌、財務加強關注和管理。
（一）企業(yè)文化的整合
不同企業(yè)有不同的文化，它引導著企業(yè)的活動和員工們價值觀、信念和思維方式，塑造了企業(yè)特色的經(jīng)營理念，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務。企業(yè)并購是一項對并購和被并購企業(yè)影響較大活動，這必然影響企業(yè)員工的原來的思維方式和價值觀，造成尤其是被合并企業(yè)員工的不適應，這是不同企業(yè)文化相互接納融合的必然結果。管理大師德魯克曾經(jīng)闡述過：要想成功的通過并購活動達到多元化經(jīng)營，企業(yè)文化就是一個共同的團結核心。因此，要重視企業(yè)文化的整合。
企業(yè)并購中文化整合不僅要打破企業(yè)本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并購企業(yè)文化模式。企業(yè)和被并購企業(yè)兩種文化在沖突、認同、協(xié)調、整合的過程中達到有效統(tǒng)一，因此企業(yè)文化整合應該以原有企業(yè)文化為基礎，通過對兩種文化存在的差異分析，然后不斷溝通協(xié)調，對兩種文化吸其精華去其糟粕，最終形成對并購的企業(yè)變化和發(fā)展有益的文化。文化整合過程要注意事前的新企業(yè)文化調研、分析，事中的新企業(yè)文化的溝通、推進和事后的企業(yè)文化的維護、評審和調整。
（二）企業(yè)人力資源的整合
人力資源是企業(yè)所擁有資源中最具有能動性和潛力的。通過哈佛大學教授戴維·麥克利蘭研究顯示：員工在工作情境中存在成就需要、親和需要和權力需要三種重要的內在動機或需要，在需要得到了滿足的前提下，員工在工作中就會盡職盡責，發(fā)揮自己最大效用，給企業(yè)創(chuàng)造巨大財富。企業(yè)并購過程經(jīng)常顯現(xiàn)出“資合容易，人合難”的現(xiàn)象，但是人們仍然更多的關注市場、股權、資產(chǎn)、設備、業(yè)務等看得見的顯性資源上，以這些資源作為并購的主要因素，忽視了那些可以運用指導顯性資源發(fā)揮作用的無形資源即人力資源。
（三）企業(yè)品牌的整合
品牌是企業(yè)的生命線，是連接顧客和消費者的橋梁。不同的企業(yè)都需要通過品牌的管理實現(xiàn)自身的生存和進一步的發(fā)展，品牌是企業(yè)的一種軟實力。因此，對于并購后的品牌，品牌整合工作必須要重視和關注。并購中的品牌整合是對被并購企業(yè)擁有的品牌與其原來擁有的品牌進行重新篩選整合，進而可以建立一個合理有效的品牌管理系統(tǒng)，達到優(yōu)化品牌結構，提升企業(yè)擁有所有品牌的合理分布和使用，提高企業(yè)整體競爭力。品牌只有適合與不適合之分，采用適合企業(yè)自身發(fā)展需要的品牌模式，是提高市場競爭力和市場份額的關鍵。
并購中品牌的整合要結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定重點發(fā)展全國市場還是區(qū)域市場，發(fā)展符合細分市場需求的產(chǎn)品品牌，進行合理有效的分配資源。品牌核心價值來源于消費者需求，是發(fā)展以特色和質量為主的高端產(chǎn)品還是以規(guī)�；痛蟊姙槌霭l(fā)點中低端產(chǎn)品品牌。從品牌整合管理的整體出發(fā)，品牌整合過程中選擇對企業(yè)已經(jīng)存在品牌進行保護還是替換。品牌整合要以企業(yè)實際情況作為基礎，站在消費者的立場，清楚不同消費群體的實際需要，結合具體的市場需求，對那些不僅自身對品牌價值高，而且受到消費者普遍認可的品牌要予以重視好培養(yǎng)，不斷提高它們的附加價值。
（四）企業(yè)戰(zhàn)略的整合
不同企業(yè)在行業(yè)中有自己的定位和戰(zhàn)略目標，并購是企業(yè)考慮自身的情況后的一種發(fā)展戰(zhàn)略，被并購企業(yè)同樣有本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標。因此，企業(yè)并購的戰(zhàn)略整合需要確定并購后公司的總體戰(zhàn)略定位、目標愿景，然后可以分解為階段性的戰(zhàn)略目標，進而對于公司的業(yè)務組合以及業(yè)務流程提供方向性指導等。
并購中戰(zhàn)略的整合要關注競爭戰(zhàn)略的整合。競爭戰(zhàn)略的目的是針對決定競爭的各種影響力而建立的一個長期可持續(xù)盈利和發(fā)展的戰(zhàn)略。整合中要對變化后的新環(huán)境進行分析，同時對擁有的資源、目標市場及競爭對手進行分析，制定階段競爭戰(zhàn)略計劃并做好績效評價。不同行業(yè)的并購還涉及業(yè)務戰(zhàn)略的整合。業(yè)務戰(zhàn)略的整合要對根據(jù)自身的特點和市場要求，確定主要和次要業(yè)務，進而合理的分配各種資源，同時對每個業(yè)務已經(jīng)具有的和將要培育的核心競爭力進行評估，提出融合和發(fā)展的戰(zhàn)略。
（五）企業(yè)財務的整合
不同企業(yè)出于自身利益和實際情況的考慮可能選擇了不盡相同的財務組織機構和財務制度，財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)經(jīng)營活動的神經(jīng)系統(tǒng)，能夠反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，因此，要從企業(yè)管理的整體角度考慮并購后企業(yè)的財務進行系統(tǒng)的整合問題。
企業(yè)并購財務組織機構整合是對企業(yè)存在的財務組織機構基礎上與被并購企業(yè)進行比較、分析和調整后，使被并購企業(yè)的財務組織結構與原體系的相互協(xié)調，使并購后企業(yè)的財務組織機構與經(jīng)營過程、投資活動和籌資活動相適應。財務組織機構的整合要求明確部門和人員的權力、責任和義務，并能夠相互監(jiān)督、相互制約，使部門和人員更好從事工作。只有形成一個能夠統(tǒng)一指揮和有效控制的各部門和職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的財務組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項經(jīng)濟資源在財務管理過程中合理配置和充分利用。
并購整合不僅涉及財務機構及人員的整合，而且包括財務制度的整合。財務制度能夠對員工和部門的行為進行規(guī)范，財務制度的整合主要涉及的是財務人員的崗位職責、相關財務事項的業(yè)務處理流程和采用的一系列財務政策的選擇。財務制度涵蓋了財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、信用管理制度等，因此財務制度的整合也要關注這幾個方面的不同。財務組織機構、財務人員和財務制度是公司實施有效的財務控制主要三方面，只有有效的對這三方面進行整合，才能有利于達到并購后企業(yè)的預期效用。
并購整合是一門具有理論和實踐意義的藝術，把并購后企業(yè)擁有的或控制的各種資源實施有用的整合是并購成敗的關鍵，是達到并購預期目標的必要環(huán)節(jié)。并購整合不僅僅是關鍵點的整合，因為各個關鍵點都是相互配合，相輔相成的，并購的整合更應該是一系列關鍵點構成的流程的集合。只有做好個關鍵點的整合工作，并把個關鍵點的人財物相互融合才能做好并購的整合，才能達到并購的擴大規(guī)模，建立核心競爭力并達到預期效用的目的。
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