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關于飲料渠道促銷方案范文
一、企業(yè)背景
杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年つ殼拔中國最大的食品飲料生產企業(yè)と球第五大飲料生產企業(yè)そ齟斡誑煽誑衫幀百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司ぴ諶國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構び滌性憊そ2萬名蘢什達 121億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝ぶ饕從事食品飲料的開發(fā)、生產和銷售ぶ饕生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品渲釁孔八、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元ね薰哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位晌目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。
娃哈哈公司創(chuàng)立之初，公司僅靠14萬元貸款和3名職工起家，因而娃哈哈的第一只產品“兒童營養(yǎng)液”所面臨的銷售工作就顯得困難重重．首先由于“兒童營養(yǎng)液”是新上市產品，雖然該產品能夠較好的解決獨生子女吃飯不香的問題，但產品知名度不高，基本上沒有什么市場影響力，也就談不上市場主動權的問題．其次，公司人力、財力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相應規(guī)模的營銷隊伍，這樣，在公司前進途中形成了銷售環(huán)節(jié)的“瓶頸”．這一“瓶頸”現(xiàn)狀與市場巨大的潛在需求形成了突出的矛盾．公司決策層在綜合分析了具體形勢之后決定：主要在國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥等三大國有商業(yè)主渠道內的一批大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道，來銷售公司的產品．因為他們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)多年來形成較多的商業(yè)網點、較為正規(guī)的管理體制，同時消費者對國有商業(yè)企業(yè)有著相當程度的信賴．同時公司決定在銷售策略上，采用代銷，售后結帳方式，成功地解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾．與此同時，娃哈哈還在新聞媒體上推出了中國第一個飲料廣告．隨著營銷渠道的初步建立和完善，娃哈哈的產品迅速走進千家萬戶。
二、娃哈哈公司組織機構
1.娃哈哈的組織結構簡而言之是民主與集中相結合的制度。決策之前，充分發(fā)揚民主，大家可以充分發(fā)表意見。公司在廣泛聽取各種意見的基礎上進行決策，決策之后，要求各個環(huán)節(jié)必須認真執(zhí)行。公司采取總經理負責制，總經理一支筆，黨委在企業(yè)中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領導制度與娃哈哈文化中強調高效，執(zhí)行的理念是相通的。
2.娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)�？偨浝韺Ω鞑俊⒎止静扇》旨壥跈喙芾�，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的組織架構同樣為強調高效、執(zhí)行的文化理念服務。
3.娃哈哈組織結構在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發(fā)程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制度等等，這些制度即從不同的側面體現(xiàn)了不同的文化內涵。
4.只是除了組織結構文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨俱的組織結構企業(yè)標識、組織結構卡通形象、組織結構企業(yè)歌曲、組織結構企業(yè)旗幟等等，這都是對組織結構精神文化理念的完善。
三、渠道目標
目前市場中，快速消費品類型越來越多，尤其是飲品行業(yè)，隨著越來越多的新品種飲料
的加入，競爭也變得更強，稍有不慎，就有可能讓企業(yè)的局勢變得被動，更嚴重的可能會造成企業(yè)破產，哇哈哈在飲品行業(yè)一直處于領先的地位，很多后來者都以哇哈哈為榜樣，模仿哇哈哈的渠道模式，營銷策略，所以盡管哇哈哈的品牌處于飲品行業(yè)龍頭，但是在眾多競爭對手的不斷挑戰(zhàn)下，也不得不不斷鞏固舊品中，開發(fā)新品，加強管理，發(fā)展渠道。
21世紀，想要做好一個產品，就要從渠道下手，所謂渠道為王，就是要在別人之前取得更多更好的渠道，從而讓產品更多可能的到達消費者手中，擁有渠道者，就等于擁有了商機，在擁有好的渠道時，同時還要加強對渠道的管理，維護與渠道成員的關系，建立長期合作發(fā)展的關系。渠道是企業(yè)競爭的主要力量，企業(yè)必須將渠道作為一種無形的資產進行經營。只有在不斷的加強中，才能迎接更多的挑戰(zhàn)，保持競爭優(yōu)勢，維持效益的可持續(xù)增長。并且還要不斷的鞏固和開發(fā)渠道，建立一個暢通的渠道系統(tǒng)，才能力求雙贏的局面。
俗話說“得渠道者得天下”，渠道是企業(yè)將商品從生產領域向消費領域轉移的通道，有著至關重要的作用。
四、環(huán)境分析
（一）宏觀環(huán)境分析
1、政治環(huán)境
食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農”政策息息相關的產業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點發(fā)展的行業(yè)之一。國家也針對行業(yè)推出一系列政策，這些好的產業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
2、經濟環(huán)境
中國經濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。中國飲料產品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。但2010年以來，隨著農產品價格的上升，飲料行業(yè)成本上升，商品加價在所難免，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經濟環(huán)境。
3、技術環(huán)境
飲料產品的生產與包裝技術不斷升級。方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質量問題，而且也為同質化的飲料產品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。
4、社會物質文化環(huán)境
人們的生活方式也發(fā)生巨大變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不斷細分，飲料企業(yè)推陳出新。
�。ǘ┪⒂^環(huán)境分析
1、企業(yè)：
娃哈哈公司擁有很多的品牌，在消費者心中有良好的企業(yè)形象。同時具有雄厚的資產，大批人才的聚集，也成為娃哈哈公司成功經營的重要部分。
2、目標消費：
娃哈哈公司在產品線方面比較多，例如（飲用水類、碳酸飲料系列、乳品、果汁、瓜子、營養(yǎng)品、茶飲料、罐頭食品、運動飲料等），其主要針對的消費者是學生。
3、競爭對手:
飲品行業(yè)的競爭早已進入白熱化，與娃哈哈齊名的品牌有很多，其主要競爭對手有農夫山泉、樂百氏、怡寶、康師傅等。競爭對手渠道暢通，知名度美譽度高，強大的資金實力，給娃哈哈公司造成了不小的壓力。
五、渠道模式設計
娃哈哈公司從兩方面入手整合了其營銷。首先是重新選擇經銷商：在原有的經銷商中間挑選出銷售業(yè)績、信譽較好的企業(yè)，繼續(xù)與他們保持合作關系，終止與那些業(yè)績差、信譽不
好的經銷商的業(yè)務往來．同時，與一大批新興的各種集貿市場、專業(yè)批發(fā)市場建立起業(yè)務關系，吸收了一批集體、個體、民營的批發(fā)商，為了迅速形成銷售規(guī)模，公司在新批發(fā)商的選擇上，主要考慮中間商的銷售意愿。即只要中間商愿意銷售公司的產品，公司就會考慮與他們合作。以一級批發(fā)商為主，二級批發(fā)商為輔的多層營銷網絡。
公司對于各經銷商的發(fā)貨量，一般依照其要求的數(shù)量，但由于飲料業(yè)具有明顯的季節(jié)性，在銷售旺季時產品往往供不應求．遇到這種情況，公司的通常做法是根據(jù)經銷商以往的經銷業(yè)績按相對比例配置貨源，酌情增減發(fā)貨量。同時，公司要求經銷商們在淡季保證一定庫存，一方面減少公司淡旺季銷售落差，另一方面緩解旺季貨源不足的壓力。為此，公司采用優(yōu)惠價發(fā)貨的政策鼓勵經銷商的這種行為。
娃哈哈公司的產品渠道之所以能覆蓋到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，主要是擁有暢通的渠道模式，強大的經銷商，加上密集式的分銷模式，將產品鋪到各個角落。
娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。娃哈哈采用保證金的方式，要求經銷商先打預付款。打了保證金的經銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。
1、“聯(lián)銷體”概述
1.在娃哈哈構建“聯(lián)銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。所有的資金、分配權利全部都集中在總公司手中。
2.娃哈哈的營銷由總經理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經銷商，了解情況，布置任務。
3.實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
4.堅持構建蛛網式銷售網絡。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網絡構建到區(qū)域責任制、特約二批網絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網絡成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構建起一個全封閉式的全國營銷網絡。
2、“聯(lián)銷體”渠道模式
其運作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦�，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。
3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析
適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內迅速擴寬產品市場占有率，從而能及時地將產品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分析到：
娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。
娃哈哈的分銷渠道結構是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，也就是說哈娃哈的經銷商已經遍布全國，甚至是農村都能隨處可見娃哈哈。當然，我們也可以從娃哈哈的渠道結構圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經銷商，經銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補短。
六、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點
1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。
2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。
3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網絡的穩(wěn)定性。
4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。
5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠對市場變化迅速做出反應，搶占市場先機。
6.公司對整個銷售網絡的完全監(jiān)管，以及網絡的封閉性保證了銷售網絡運行的有效性。
7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。
8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。
9、全國調配可能產生的利潤流失，所有產品并不是在銷售當?shù)囟加猩a，這就產生了一個運輸?shù)膯栴}。
10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>
七、影響“聯(lián)銷體”渠道因素
1、產品因素
“聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運行的策略實施方式。那么這樣一個產品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發(fā)多元化產品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領域的產品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產品，都非常受消費者的青睞。
2、市場因素
目前，據(jù)調查，娃哈哈在國內市場上的茶飲料產銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內原有的各個茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。
3、公司本身因素
娃哈哈品牌地位已經有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步，在消費者心中娃哈哈有可能已經成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產品的優(yōu)越性和獨特性。
4、競爭對手
從行業(yè)競爭格局來看，由于國內其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術含量上都處于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。
5、中間商
娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產商，卻同時可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據(jù)一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
八、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議
1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領導人的更換可能給銷售網絡帶來的沖擊。
2.實行分級責任制。可以采取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現(xiàn)各級銷售商的責任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負責。同時可以適當?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。
3.完善產品配送網絡�？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進行合作，避免各級經銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產成本。
4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網絡，沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。
近期發(fā)展目標：未來3-5年，哇哈哈將繼續(xù)立足主業(yè)，再飲料業(yè)繼續(xù)做強做大，并逐步向海外市場進軍，尋求更多、更廣的商機。同時隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，哇哈哈集團爭相高新技術產業(yè)進軍。目前，哇哈哈正向著3-5年沒實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元，力爭早日進入世界500強企業(yè)的目標闊步前進，使中國的哇哈哈成為世界的哇哈哈，實現(xiàn)基業(yè)長青。渠道變革方向1經銷商——批發(fā)商——終端（原有）2經銷商——終端（新增）。變革過程：2009年提出縮小現(xiàn)有的經銷商的輻射半徑、減少其經營品種，同時增加經銷商的數(shù)量。2009年提出經銷少擴建二級批發(fā)商網絡，或者經銷商自己做終端。2010年提出渠道調整將一部分原來的二級批發(fā)商晉升為經銷商。優(yōu)點分析：更深的分銷，渠道進一步下沉，將有助于哇哈哈把市場做得更透；另一方面，縮短了渠道的中間環(huán)節(jié)，對終端市場的變化掌握的更為及時；再者減少渠道上分錢的人，放出一部分利潤來，給新增經銷商新的獲利機會，有助于哇哈哈培養(yǎng)一個經銷商團隊，而不是簡單依賴現(xiàn)有的經銷商，進而達到多條腿走路，將市場控制權進一步掌握在自己的手中。
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