設(shè)計方案

時間：2026-03-13 04:57:11 方案

設(shè)計方案4篇（熱門）

　　為了確保事情或工作安全順利進行，就需要我們事先制定方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編精心整理的設(shè)計方案4篇，希望對大家有所幫助。

設(shè)計方案4篇（熱門）

設(shè)計方案篇1

　　1. 概述

　　實驗室樓宇自控系統(tǒng)包括以下幾個子系統(tǒng)：新風空調(diào)系統(tǒng)、冷站系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、送排風系統(tǒng)、變配電系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)。每個子系統(tǒng)利用實驗操作臺模擬系統(tǒng)圖，利用燈泡、按鈕、小風扇、模擬量儀表來反應數(shù)據(jù)信息，真是模擬不同場景。所有點位接入BA系統(tǒng)進行控制監(jiān)測。監(jiān)控的主要內(nèi)如下

　　2. 系統(tǒng)主要控制功能

　　（具體監(jiān)控內(nèi)容需要根據(jù)實際情況來確定）

　　樓宇自動化系統(tǒng)監(jiān)控的對象包括：

　　新風系統(tǒng) 空調(diào)系統(tǒng) 冷熱源系統(tǒng) 熱交換系統(tǒng) 送排風系統(tǒng) 給排水系統(tǒng) 照明系統(tǒng) 變配電系統(tǒng) 電梯系統(tǒng)

　　內(nèi)容需要下載文檔才能查看

　　系統(tǒng)登錄總圖

　　2.1. 新風機組

　　監(jiān)測內(nèi)容

　　新風機組送風溫/濕度；

　　風機手/自動轉(zhuǎn)換狀態(tài)，確認新風機組是否處于樓宇自控系統(tǒng)控制之下，當機組處于樓宇自控系統(tǒng)控制時，可控制風機的啟停；

　　過濾器阻塞狀態(tài)，提醒運行操作人員及時清洗或更換；

　　送風機運行狀態(tài)及故障報警；

　　控制內(nèi)容

　　根據(jù)送風溫度控制表冷器電動調(diào)節(jié)閥開度，以滿足室內(nèi)溫度精度及節(jié)能的最佳平衡，減少能源浪費；

　　采用最佳啟�？刂瞥绦�?qū)π嘛L機組進行最佳時區(qū)啟停控制，保證上班前對房間進行預冷（夏季）或預熱（冬季）；

　　新風閥與風機連鎖，風機停止時自動關(guān)閉新風閥；

　　與消防系統(tǒng)連鎖，發(fā)生火警時，風機自動停機并關(guān)閉新風閥。

　　防凍開關(guān)報警，并有一系列的防凍保護動作，如關(guān)閉新風閥、打開水閥等，防止表冷器凍壞；

　　2.2. 空調(diào)機組

　　監(jiān)測內(nèi)容：

　　回風溫/濕度檢測；

　　室內(nèi)溫/濕度測量；

　　風機手/自動轉(zhuǎn)換狀態(tài)，確認空調(diào)機組是否處于樓宇自控系統(tǒng)控制之下，當機組處于樓宇自控系統(tǒng)控制時，可控制風機的啟停；

　　空調(diào)機組新、回風閥開度；

　　空調(diào)機組過濾器阻塞狀態(tài)，提醒運行操作人員及時清洗或更換；

　　空調(diào)機組送風機運行狀態(tài)、故障報警；

　　控制內(nèi)容

　　根據(jù)室內(nèi)外新風情況，聯(lián)合調(diào)節(jié)新、回風閥及排風開度，保證全年節(jié)能調(diào)節(jié)，最大限度利用自然冷源；

　　根據(jù)回風溫度設(shè)定值，調(diào)節(jié)表冷器電動調(diào)節(jié)閥開度，以使送風溫度保持設(shè)定要求，減少能源浪費；

　　采用最佳啟�？刂瞥绦�?qū)照{(diào)機組進行最佳時區(qū)啟�？刂疲ＷC上班前對房間進行預冷（夏季）或預熱（冬季）；

　　新風閥與送風機連鎖，風機停止時自動關(guān)閉新風閥。

　　防凍開關(guān)報警，并有一系列的`防凍保護動作，如關(guān)閉新風閥、打開水閥等，防止表冷器凍壞；

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　　空調(diào)新風機組總圖

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　　空調(diào)新風機組控制平面圖

　　2.3. 冷水系統(tǒng)

　　監(jiān)測內(nèi)容

　　冷水機組啟停次數(shù)，累計運行時間，發(fā)出定時檢修提示；

　　冷凍、冷卻水泵運行狀態(tài)，故障報警，手動自動狀態(tài)；

　　冷水機組供回水流量；

　　冷水機組工作狀態(tài)，故障報警，手動自動狀態(tài)；

　　冷凍水供，回水溫度；

　　冷凍水供回水壓差檢測；

　　補水泵工作狀態(tài)，故障報警；

　　補水箱液位檢測、超限報警

　　控制內(nèi)容

　　冷水機組啟停；

　　通過冷凍水的總供／回水溫度和回水流量，計算出空調(diào)系統(tǒng)的冷負荷，

　　并以次決定冷凍機的啟停組合及臺數(shù),以便達至最佳的節(jié)能狀態(tài)；

　　根據(jù)冷卻塔運行臺數(shù)及運行方式控制相關(guān)碟閥開關(guān)；

　　冷凍、冷卻水泵的啟停；

　　根據(jù)供會水壓差，調(diào)節(jié)旁通閥開度，使供回水壓差穩(wěn)定；

　　根據(jù)補水箱液位，自動啟停水泵

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　　2.4. 熱交換系統(tǒng)

　　監(jiān)測內(nèi)容

　　換熱器一次水進、出水溫度；

　　換熱器二次水進、出水溫度；

　　換熱器熱水流量

　　循環(huán)泵運行狀態(tài)、故障報警；

　　循環(huán)泵累計運行時間，當累計值達到設(shè)定值時，發(fā)出檢修報警信號。

　　控制內(nèi)容

　　循環(huán)泵啟�？刂�。

　　根據(jù)二次水溫度及設(shè)定值，調(diào)節(jié)一次水電動調(diào)節(jié)閥開度，以使二次水溫度保持設(shè)定要求；

　　2.5. 送排風系統(tǒng)

　　監(jiān)測內(nèi)容

　　送排風機運行狀態(tài)及故障報警；

　　送排風機累計運行時間。當累計值達到設(shè)定值時，發(fā)出檢修報警信號。

設(shè)計方案篇2

　　[摘要]：在信息時代，人才是一個企業(yè)的核心所在，如果在短時間內(nèi)快速的找到適合企業(yè)的人才，不僅促進了企業(yè)內(nèi)的競爭力，也提升了企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力。如何在短的時間內(nèi)招聘到合適的人才，不同崗位，不同職級員工的招聘需要運用哪些面試方式，本文就此做了以下的調(diào)查與研究。

　　[關(guān)鍵詞]：招聘面試方案設(shè)計

　　一、研究背景及研究價值

　　在高速發(fā)展的信息時代，民營企業(yè)飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加注重人才的選拔。能否招聘到合適的人才，關(guān)乎到企業(yè)的興衰。人力資源的管理工作既是一項基礎(chǔ)工作卻也是最關(guān)鍵的工作。怎樣才能選拔到最適合的人才，才是人力資源工作者首先要解決的問題。

　　在閱讀人力資源管理書籍中、日常人才招聘過程中、人力資源沙龍交流過程中得出：以往非結(jié)構(gòu)式的面試已不能勝任如今不同層級、不同職位的人才選拔的工作了，面對不同職位、不同層級的職位招聘，需要不同的面試方案，譬如招聘中、高級管理人員，可以運用公文筐測驗的面試方法，從中了解到應聘者是否能夠以清晰的思路處理眾多辦公事務；招聘銷售可以運用情景模擬的面試方法；招聘管理層人員可以進行壓力性面試，以測試應聘者的抗壓能力、心理承受能力等。這樣才能凸顯不同職位所需要的不同的崗位技能。在通過研究一科技型企業(yè)招聘面試方案后，分析其面試方案的優(yōu)點、缺點以及哪些地方需要改進提供建議。

　　二、招聘面試的概述

　　2.1招聘的概念

　　招聘是通過各種途徑，把具有組織所需要資質(zhì)的申請人吸引到組織空缺崗位的過程。這個過程是整個招聘的基礎(chǔ)。

　　2.2招聘的目的

　　招聘目的是獲得所需要的人才，樹立企業(yè)的形象，降低受雇傭者短期內(nèi)離開單位的可能性，履行企業(yè)的社會義務。

　　2.3面試的含義

　　面試是用人單位最常用的、必不可少的測試手段，在面試過程中代表用人單位的面試官與應聘者直接交談，根據(jù)應聘者對所提出的問題的回答情況，考察其相關(guān)知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力，判斷應聘者是否符合應聘者崗位的標準和要求。

　　2.4招聘的渠道

　　招聘渠道分內(nèi)部招聘和外部招聘，兩種招聘方法各具特點，以下簡單對比下兩個招聘方法的優(yōu)點和缺點。

　　內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部晉升、工作輪換、人員重聘等方法從本企業(yè)人才庫中選拔出合適的人員到空缺或者新增的崗位上工作，他的優(yōu)點是：

　　1、準確性高，適應性快。因為對員工有了較為充分的了解，員工對公司的運作模式也較為熟悉，能盡快的適應工作。

　　2、激勵性強。內(nèi)部招聘能給員工提供發(fā)展、晉升的機會，增強了員工對公司的責任感，尤其對于晉升式的招聘，能帶動一批人進行一系列的晉升，進而鼓舞了員工的士氣，有了良性的互動。

　　3、費用低廉。節(jié)省了招聘的部分成本，也省去了部分培訓的項目以及外部招聘不當造成的間接損失。

　　盡管有很多優(yōu)點，但是本身也存在著明顯的不足：

　　1、方法失當、處理不公可能會在公司內(nèi)部引發(fā)矛盾或者產(chǎn)生不利影響，如存在惡性競爭，還會引起員工的內(nèi)部矛盾以及優(yōu)秀人才的.外流或者被埋沒或者影響部門間的協(xié)作，無形中削弱了企業(yè)的競爭力。2、抑制創(chuàng)新。在同一個企業(yè)中工作越久，團體思維就更加嚴重，無形中抑制了個體的創(chuàng)新，思維趨于僵化、不敢冒險。

　　外部招聘的優(yōu)點恰恰彌補了內(nèi)部招聘的缺點：

　　1、帶來了新的思想和方法。他們有大膽的視角，創(chuàng)新的思維，進入新的組織當中，會產(chǎn)生"鯰魚效應"，能夠激發(fā)斗志。

　　2、有利于招聘到一流的人才。

　　3、樹立形象的作用。

　　同時他也有不足：

　　1、篩選時間長，難度大。在做錄用決策時耗費時間長。

　　2、進入角色慢，無形中增加了培訓成本。3、招聘成本大，且過程繁瑣，占用大量時間。

　　4、決策風險大，應聘者的不誠實、面試官的能力限制都會導致錯誤的判斷，進而加大決策的風險。

　　5、影響其他員工的積極性，沒能得到晉升和發(fā)展，會讓人才流失。

　　招聘渠道的選擇前要分析招聘要求、應聘人員的特點來確定招聘渠道以及合適的招聘方法。

　　內(nèi)部招聘的主要方法包括：推薦法、布告法、檔案法。

　　推薦法適用于內(nèi)部招聘，也可以適用于外部招聘，這種方法較為有效，是因為推薦人對本單位級被推薦者情況都比較熟悉，使單位更容易了解被推薦者，也便于決策，但是缺點就是這種推薦較為主觀。

　　布告法適用于非管理層人員的招聘，特別適合普通員工的招聘，它的優(yōu)點在于公司內(nèi)部人員能更多的獲得信息，為員工的發(fā)展提供空間，缺點是花費時間長，可能導致崗位空缺時間過長，影響運營。

　　檔案法說的是公司內(nèi)部建立的人員信息系統(tǒng)，記錄每位員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓經(jīng)歷等做記錄，存檔。在公司職位空缺或新增的情況下，利用檔案來發(fā)現(xiàn)具備資格的員工，在員工和企業(yè)達成一致的情況下，來填補空缺。

　　外部招聘的主要方法包括：廣告、中介、校園招聘、網(wǎng)絡招聘、熟人推薦。

　　發(fā)布廣告是最常用的方法之一，在一些媒介上刊登空缺的消息，同時有廣泛的宣傳效果，同時需要注意媒介的選擇，發(fā)布廣告一般是在應聘人員數(shù)量大、層次豐富的公司較為有效。

　　中介包括人才市場、招聘會、獵頭公司。

　　人才市場：每個城市都會有人才市場或者人才交流中心的服務機構(gòu)，他們建有人才庫，資料詳細，這種方法針對性強，費用低廉，但是對于技術(shù)性人才效果甚微，適用于基層操作工，下崗再就業(yè)人員。

　　招聘會：各大招聘網(wǎng)站或者人才機構(gòu)每年都會舉辦多場招聘會，單位選擇余地大，求職者層次相對較高，適用于低中層招聘腦力工作者、技術(shù)人員、銷售、應屆生大中專畢業(yè)生，對于高級人才的招聘難以通過這種方法招聘。

　　獵頭公司：對于高級人才和尖端人才，用傳統(tǒng)的渠道往往難以招聘，獵頭機構(gòu)會建立自己的人才庫，他們會根據(jù)用人單位的需求提供相應的合適人選，但是這種方法的收費昂貴，成功率也相對較高。

　　校園招聘：即用人單位通過到學校招聘、參加畢業(yè)生交流會、舉行宣講會等方式通過學校組織雙方直接見面，還有通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)、校企合作等方式直接從學校招收人才。校園招聘通常作為選拔工程、財務、會計、計算機、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。應屆生、暑期臨時工也通常在校園中直接招聘。

　　網(wǎng)絡招聘作為信息時代最常用的一種招聘渠道，成本低、不受時間、地點的限制、信息能大量篩選、儲存、分類、檢索，更加便捷、規(guī)范。但是針對的人群需具備一定的計算機知識水平。

　　熟人推薦適用于一般人員的招聘，成本低，工作會相對努力，但是易形成裙帶關(guān)系，不利于管理制度的落實。

　　2.5面試的常用方法：

　　面試隨著科學的發(fā)展，不斷向精確、深入、客觀的方向發(fā)展，與此同時面試在方法、靈活性不斷提高，他的形式越來越多樣化，已突破有一對一問答的模式，從單獨的面試到集體面試、從一次性面試到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化面試到結(jié)構(gòu)化面試、從過常規(guī)面試到引入演講、角色扮演、案例分析、無領(lǐng)導小組討論等情景面試，形式更加多樣化。測評的內(nèi)容也從行為舉止、口頭表達發(fā)展到思維能力、反應能力、心理素質(zhì)、求職動機等全方位測評。

　　一般提問式面試即為非結(jié)構(gòu)式面試，這種面試方法較為常見，簡單易行，不拘場合、時間，靈活多變，通常會之前準備好題目清單，隨機發(fā)問，能讓應聘者充分發(fā)揮自己的能力與潛力的機會，了解其表達能力，比較靈活自由，但是缺乏統(tǒng)一的標準，對于面試官的知識和經(jīng)驗有一定的要求，招聘風險較大。所以對于基層或者一線的操作工可以使用此方法。

　　結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前已經(jīng)擬定固定的框架或問題清單，面試官根據(jù)框架控制面試的進行，對每個應聘者的均按同一標準進行提問，然后進行評分，這種方法便于最終統(tǒng)計分析，減少主觀性，有利于提高面試的效率，但是對面試官的要求較低，面試過程過于程式化，難以隨機應變。適用于中、低管理者及市場人員。

　　角色扮演：根據(jù)應聘對象可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的項目，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、工作能力。較適用于內(nèi)部招聘，因為內(nèi)部競聘人員熟悉工作流程及工作特點，或者應屆生的招聘，讓其模擬工作流程，考察其表達能力、應急能力、思維、協(xié)調(diào)能力，考察的能力由面試官設(shè)計的角色特點決定。適用于招聘服務人員，事務性工作人員，管理人員，銷售人員等時使用。但是這種測試方法設(shè)計較復雜，且費事費力，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。

　　公文筐測試：將應聘職務日常工作中常常遇到的各種類型的公文一起交給應聘者處理，這些待處理的公文包括各部門的各種報告，上下級單位發(fā)來的信函等等，要求應聘者對每一件文件都要做出處理，面試官根據(jù)應聘者處理的公文逐一進行檢查，看是否分輕重緩急，有條不紊的處理公文。這種方法適用于內(nèi)部招聘，用于外部招聘時應讓應聘者了解該崗位的崗位職責，上下級關(guān)系，工作環(huán)境等。適用于管理人員，一般人員不適用。

　　壓力面試：是指有意制造緊張，以了解應聘者將如何面對工作壓力，判斷其應變能力，人際交往能力。面試官通過提出生硬的，不禮貌的問題故意使應聘者感到不舒服，針對某一事項做一連串的發(fā)問，讓應聘者無法回答，目的使確定求職者對壓力的承受能力。這類題目設(shè)置大多具有欺騙性，在面試結(jié)束后應向應聘者做出解釋，以免引起誤會。適用于銷售、管理層人士招聘。

　　無領(lǐng)導小組討論：是指將數(shù)名應聘人員聚集在一起就某個問題進行討論。事前并不指定討論會的主持人，面試官在一旁觀察評價對象的行為表現(xiàn)并做出評價，面試官通過每個應聘者的觀點、出現(xiàn)不同觀點時怎么處理，是否堅持自己的正確提議，觀點是否新穎，怎樣說服別人接受自己的觀點，以及誰引導討論并進行最后總結(jié)等方面來給每個應聘者打分。側(cè)重點在于考察應聘者的綜合素質(zhì)，創(chuàng)新能力，領(lǐng)導素質(zhì)，傾聽、說服、協(xié)調(diào)、合作、禮貌等特點。但是對測評題目的要求較高，根據(jù)招聘需求設(shè)計題目。

　　三、案例分析

　　安徽臥虎科技發(fā)展有限公司成立于20xx年，是一個以軟件開發(fā)為主的“雙軟認證”的高新技術(shù)經(jīng)濟實體，公司有規(guī)范的企業(yè)章程和嚴格的技術(shù)、財務、售后服務管理制度，和一批年青的既精通軟件開發(fā)又善于和用戶溝通的高素質(zhì)人才。主打行政審批、電子監(jiān)察等政務軟件�，F(xiàn)有員工100余人，其中研發(fā)和實施人員有80余人，人事行政、財務、市場和領(lǐng)導層共計20余人，是研發(fā)型的科技公司，但是人員的員工流動性較大，所以招聘已經(jīng)成為日常人事工作的一部分。

　　臥虎科技招聘工作的重點是人員的補缺，其中軟件研發(fā)工程師、軟件實施工程師、UI設(shè)計師、測試工程師、銷售為主要招聘職位，如果該崗位有人員離職，則需日常補充，每年年底將制定次年人力資源工作的規(guī)劃。

　　臥虎的招聘專員每天會在網(wǎng)上更新職位，篩選應聘者的網(wǎng)絡簡歷，第一輪簡歷篩選通過的應聘者，招聘專員會進行電話邀約，約定面試時間。第一次面試由招聘專員進行，針對網(wǎng)絡簡歷和應聘人員登記表進行學歷、工作經(jīng)歷的初步核實，工作內(nèi)容、離職原因的了解，通過面談初步了解應聘人員的性格，職業(yè)素養(yǎng)等。第一輪面試通過之后會在3個工作日內(nèi)進行第二輪面試，由用人部門及人資經(jīng)理進行面試。主要考察該崗位需要具備的工作技能，工作經(jīng)驗，讓應聘者了解工作職責及公司的相關(guān)信息、談定薪資。由用人部門和人資經(jīng)理共同決定是否錄用。新員工錄用需要經(jīng)過總經(jīng)辦批準后正式生效。然后由招聘專員發(fā)送offer,確定入職時間、薪資、入職所需注意事項。然后員工按期報到，人事專員辦理入職手續(xù)，交接到用人部門，整個招聘流程結(jié)束。

　　從面試流程中得出，臥虎采用非結(jié)構(gòu)式面試，沒有進行結(jié)構(gòu)式面試，也沒有因為招聘的崗位特殊采用不同的面試方式。而且面試沒有固定的評分標準，一直是以面試官的主觀評分，有失偏頗。所以在面試前要進行前期準備。

　　面試前期準備

　　1、確定面試官

　　一般第一輪面試由人力資源部門負責人或招聘專員負責面試，或者招聘專員與用人部門負責人一起進行第一輪面試，對于面試官的要求需要具備專業(yè)的知識，豐富的經(jīng)驗，良好的認知能力，熟練運用各種面試技巧，公正，了解組織狀況和職位要求。

　　2、設(shè)計面試提綱

　　為了保證面試的效果，應提前準備好面試提綱，運用結(jié)構(gòu)化面試，需要將工作所需必備專業(yè)知識問題加入到考察的范圍，另外可以設(shè)計一些敏感性或情理性的事件來考察應聘者的原則性和靈活性。

　　3、制定面試評價表

　　制定的表格要能全面反映出所需要招聘的崗位人員的素質(zhì)要求，并且對本崗位所應聘的所有人員表格統(tǒng)一，便于比較、評價、最終決策。

　　面試方式的選擇

　　按照招聘的崗位性質(zhì)以及效果來決定面試的方式，一般有以下幾種常見方式：一般提問式面試、情景模擬測試、壓力面試等。按照面試的內(nèi)容可分為非結(jié)構(gòu)式面試和結(jié)構(gòu)式面試。如面試銷售人員、中高層管理人員、事務性人員可采用情景模擬測驗。當應聘者較多時，為了節(jié)省時間，讓應聘者分成小組就一些專題進行討論，面試官通過應聘者的表現(xiàn)做出評價。如招聘崗位需要具備某些技能要求時，可采用技術(shù)測驗改造的方式考核。如需要招聘的人員需要具備比較強的工作壓力及承受力時可以考慮壓力行面試。如招聘的只是基層的辦事員的話可通過非結(jié)構(gòu)式面試來甄選。

　　面試階段

　　正式面試開始之前，面試官可以緩解下面試的氣氛，讓應聘者放輕松，能正常發(fā)揮。面試時問題盡量直接提問，避免問封閉式問題，多提問開放式問題，可以針對某一問題不停追問或者反復提問。要控制住局面。面試結(jié)束前要給應聘者提問的機會。

　　面試成績評定

　　面試結(jié)束后要立即整理面試記錄，以免應聘人數(shù)眾多，記錄出錯。并將面試建議反饋給用人部門，決定是否進行復試。人力資源部門和用人部門經(jīng)過復試之后商定該應聘者的綜合表現(xiàn)及技術(shù)能力來商定是否錄用。如不予錄用也應將不予錄用的反饋信息傳達給應聘者，如錄用則須及時發(fā)送錄用通知書給應聘者。至此，面試工作全部完成。

　　四、案例研究結(jié)論

　　企業(yè)在招聘員工的時候，為了提高招聘準確率，應當按崗位的性質(zhì)來選擇不同的面試方法。不能一味的進行非結(jié)構(gòu)式面談，應當有目的、有側(cè)重點的考核。不僅要合理安排面試環(huán)節(jié)的每個步驟，而且對于不同職位、不同職級的應聘者在面試方式方法上做區(qū)分，譬如高級管理者，應該采用公文筐測驗、壓力測驗、無領(lǐng)導小組討論等方式考核，以便考核應聘者的公務處理能力、領(lǐng)導力、抗壓力等特質(zhì)考核；對于銷售崗位的招聘，可采用情景模擬的方式考核，以便考核其應變能力；研發(fā)人員可以運用上機測試，以便考核其是否具備勝任該崗位的基礎(chǔ)技能。所以每個崗位需要具備的基本技能是不一樣的，故為了提高招聘準確率一定不能用單一的招聘方式進行不同崗位不同職級的崗位招聘，而是應該分側(cè)重點的去考核。

　　參考文獻

　　1、于海波：《員工招聘與素質(zhì)測評》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，20xx年10月北京第1版

　　2、《企業(yè)人力資源管理師》教材，中國勞動社會保障出版社，20xx年2月第二版

　　3、于海波：《員工招聘與素質(zhì)測評》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，20xx年10月北京第1版

設(shè)計方案篇3

　　內(nèi)容摘要：

　　本文從介紹培訓的概念及理論研究的發(fā)展入手，分析了培訓及培訓方案設(shè)計的重要性，接著進行培訓需求的組織分析、工作分析、個人分析，通過培訓需求分析確定培訓目標，以培訓目標為指南，對培訓方案的其它各組成要素進行分析，指出設(shè)計培訓方案時應從哪些方面考慮，根據(jù)具體情況擇優(yōu)處理，確定一個初步方案，再對培訓方案評估修改，最終制定出一個有效的培訓方案。

　　關(guān)鍵詞：

　　培訓方案設(shè)計

　　隨著社會的飛速發(fā)展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說："企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。

　　"①員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識，通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過，"把我的資產(chǎn)拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。"

　�、诮M織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現(xiàn)代社會中人們掌握的科學、技術(shù)、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其主要特點的人才分類方法，提出了"X""T""I"型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的主要的交叉點、結(jié)合部的"X"型人才更受人們的親睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產(chǎn)生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷�！盎畹嚼�，學到老"，認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，如何設(shè)計有效的培訓方案，也正是本文目的之所在。

　　一、培訓理論的研究及發(fā)展

　　自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)上來，人們開始漸漸重視起培訓工作，特別是在今天的市場經(jīng)濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面摘錄一些供研究參考。

　　培訓：指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術(shù)革命必將帶來的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。③

　　培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關(guān)的任何形式的教育。④

　　培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度。⑤

　　培訓：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥

　　總之現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。

　　培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領(lǐng)域進行的。隨后，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930）、行為科學時期的培訓（1930－1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－）三個發(fā)展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術(shù)與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關(guān)系；行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術(shù)與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關(guān)系；到了20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設(shè)是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。①

　　90 年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

　　其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領(lǐng)導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質(zhì)水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

　　其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

　　其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的'完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

　　其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

　　其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權(quán)利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。

　　二、國內(nèi)外的培訓現(xiàn)狀

　　在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式籌措培訓經(jīng)費，并且公款用于培訓已成為合法的舉措。

　　在1958年以前，在美國用朕邦政府的錢進行培訓工作是受到禁止的，但該年"政府職工培訓法"和它的修正案通過以后，一些政府機構(gòu)增設(shè)了培訓部門，在另一些機構(gòu)較大地擴充了它們的規(guī)模，至1981年，經(jīng)財政年度的統(tǒng)計數(shù)字說明，該年有492，314人上了政府培訓計劃的課程，總共支出的費用在3.7億美元以上，且這還不包括軍人和郵局工作人員的培訓支出②。其次，愿意支出培訓經(jīng)費，培訓計劃的經(jīng)費不斷增加。既使在1982年，英國經(jīng)濟處于增長緩慢時期，對八十家工商企業(yè)進行管理人員培訓的調(diào)查結(jié)論說："我們很受鼓舞地獲悉在過去一、二年里培訓計劃遭受嚴重削減的情況很少。很多培訓人員說，他們受到的巨大壓力是必須對需要的每一筆經(jīng)費提出正當?shù)睦碛桑莾H有極少數(shù)培訓人員在過去一年里要求的經(jīng)費遭到拒絕。至少有十幾個培訓計劃還增加了經(jīng)費?"③有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。④第三，培訓經(jīng)費在公司里所占比重很大。

　　在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達到1.2億美元，這一數(shù)額占公司工資總額的3.6％，美國聯(lián)邦快遞（FederalExpress）公司每年花費2.25億美元用于員工培訓，這一費用占公司總開支的3％。⑤目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經(jīng)認識到培訓不是一種特權(quán)或權(quán)力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

　　國內(nèi)，漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，培訓正逐漸受到人們的重視，國務院秘書長王忠禹曾在"全國經(jīng)貿(mào)工作會議"上作過明確部署，要把培養(yǎng)企業(yè)家的工作提到議事日程，加強現(xiàn)有和未來的高級經(jīng)營管理人員的培訓，爭取用3~5年時間，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需求的企業(yè)家。⑥目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓中心成為組織中可有可無的機構(gòu)，效益好時，這個機構(gòu)才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓機構(gòu)，究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關(guān)性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設(shè)計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經(jīng)濟的發(fā)展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，要做好培訓工作，員工培訓方案的設(shè)計研究已成為迫切需要。

　　三、如何設(shè)計員工培訓方案

　�。ㄒ唬┡嘤栃枨蠓治�

　　組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

　　培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當工作大?"能力"時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的"職務"與"職能"相一致。

　　"職務"和"職能"二者都是變量，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設(shè)計具體的培訓方案。

　�。ǘ┡嘤柗桨父鹘M成要素分析

　　培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設(shè)備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設(shè)計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構(gòu)畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

　　1、培訓目標的設(shè)置

　　培訓目標的設(shè)置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設(shè)置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎(chǔ)的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則要求培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

　　培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對于培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現(xiàn)目的而教學；對于受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結(jié)合的，只有明確了目標才有可能科學設(shè)計培訓方案其它的各個部分，使設(shè)計科學的培訓方案成為可能。

　　2、培訓內(nèi)容的選擇

　　在明確了培訓的目的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

　　知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓，如要成為"X"型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。

　　技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設(shè)備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得很好。

　　素質(zhì)培訓，這是組織培訓的最高層次。此處"素質(zhì)"是指個體能否正確地思維。素質(zhì)高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質(zhì)低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可能不用。

　　上面介紹了三個層次的培訓內(nèi)容，究竟選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質(zhì)培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的"職能"與預期的"職務"之間的差異所決定的。

　　3、誰來指導培訓

　　培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。

　　組織的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內(nèi)的領(lǐng)導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領(lǐng)導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關(guān)。無論采取哪種培訓方式，組織的領(lǐng)導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領(lǐng)導才能，

　　當組織業(yè)務繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領(lǐng)導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。

　　外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。

　　4、確定受訓者

　　根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

　　崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

　　對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

　　雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

　　5、培訓日期的選擇

　　培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設(shè)計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。

　　第一，新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新員工進入組織進已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。

　　第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。

　　第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設(shè)備，要求對老員工培訓新技術(shù)；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓。

　　第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人意。

　　在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。

　　6、適當培訓方法的選擇

　　組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

　�。�1）講授法

　　講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：

　　①講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；

　�、谥v授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出；

　�、壑v授時語言要清晰，生動準確；

　　④必要時應用板書。

　　講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：

　　①有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；

　�、谌菀渍莆蘸涂刂茖W習的進度；

　�、塾欣诩由罾斫怆y度大的內(nèi)容；

　�、芸梢酝瑫r對許多人進行教育培訓。

　　其缺點為：

　�、僦v授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權(quán)自主選擇學習內(nèi)容；

　　②學習效果易受教師講授的水平影響；

　　③只是教師講授，沒有反饋；

　　④受訓者之間不能討論，不利于促進理解；

　　⑤學過的知識不易被鞏固。

　　（2）演示法

　　演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：

　�、偈痉肚皽蕚浜盟械挠镁撸瑪R置整齊；

　�、谧屆總€受訓者都能看清示范物；

　�、凼痉锻戤叄屆總€受中者試一試；

　�、軐γ總€受訓者的試做都給予立即的反饋。

　　演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：

　�、儆兄诩ぐl(fā)受訓者的學習興趣；

　�、诳衫枚喾N感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；

　�、塾欣讷@得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。

　　演示法的缺點為：

　　①適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；

　�、谘菔狙b置移動不方便，不利于教學場所的交更；

　�、垩菔厩靶枰欢ǖ馁M用和精力做準備。

　�。�3）案例法：

　　案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例用于教學有三個基本要求：

　�、賰�(nèi)容應是真實的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；

　�、诮虒W中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；

　�、劢虒W案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。

　　案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。

　　案例法的優(yōu)點：

　�、偎峁┝艘粋€系統(tǒng)的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；

　�、圩鳛橐粋€簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。

　　案例法的不足之處在于：

　�、倜恳粋€案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；

　�、诎咐龜�(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；

　�、郯咐裏o論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

　　7、培訓場所及設(shè)備的選擇

　　培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設(shè)備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進教室或會議室的。培訓設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設(shè)備。

　　員工培訓是則培訓目標和期望結(jié)果、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設(shè)備的有機結(jié)合，達到目標和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權(quán)衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓方案。

　　（三）培訓方案的評估及完善

　　從培訓需求分析開始設(shè)計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設(shè)計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：

　　一、內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；

　　二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；

　　三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設(shè)計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)藥，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產(chǎn)，應找出失原因所在，設(shè)計更優(yōu)的方案。

　　四、結(jié)語

　　雖然國外的培訓理論已漸趨完善，但在國內(nèi)，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們才漸漸認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段，本文從介紹培訓理論的研究入手，系統(tǒng)介紹了培訓理論的發(fā)展歷程及趨勢，在對比國內(nèi)外培訓工作的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上讓人們認識到發(fā)展我國培訓工作的迫切性。

　　一切培訓方案的設(shè)計都以培訓需求分析為基礎(chǔ)，本文從組織分析、工作分析和個人分析三個角度闡述了如何進行培訓需求分析，根據(jù)培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇，從理論上初步對培訓方案的設(shè)計作了系統(tǒng)分析，淺要闡述了如何設(shè)計一個具體的培訓方案。然本文更傾向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及培訓方案的評估方面闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際工作者們的培訓工作有所幫助。

設(shè)計方案篇4

　　弈秋，通國之善弈者也。使弈秋誨二人弈，其一人專心致志，為弈秋之為聽；一人雖聽之，一心以為有鴻鵠將至，思援弓繳而射之，雖與之俱學，弗若之矣。為是其智弗若與？曰：“非然也”。

　　教學目標：

　　1、理解文言文的意思，明白文言文中蘊含的道理。

　　2、指導學生誦讀古文，培養(yǎng)學生良好的文言文語感。

　　3、背誦文言文

　　教學重點：理解文言文的意思，明白文言文中蘊含的道理。

　　教學難點：培養(yǎng)學生良好的文言文語感

　　教學過程：

　　一、板書課題導入

　　師：同學們，今天我們一起學習一篇古文，題目是《學弈》“弈”是一個生字，（師板書）伸出手指，我們一起寫一下，上面是一個“人云亦云的亦”，下面的部分注意撇和豎在寫的時候都要出頭。

　　師：齊讀課題。課文我們預習過沒有？你知道學弈這個題目是什么意思嗎？

　　師：弈，本義是圍棋，在這兒是當動詞講下圍棋，那么學弈就是學習下圍棋。請再響亮的讀一遍課題。

　　二、初步感知，讀通古文

　　師：小古文到底講的是一件什么事呢？請同學們打開課文，自己先嘗試著讀一讀古文，看看能不能讀準字音，讀通順句子。

　　師：同學們讀書的神情可真專注！能讀準古文中的字音嗎？先別夸�？�，老師先來考考你。

　�。ǔ鍪绝欩]）誰會讀？（出示拼音），跟他一起讀。

　　出示“弓繳”，這個詞語誰會讀？（這個字是個多音字，在這兒不讀jiao。誰知道它在這兒讀什么？你怎么知道的？對，他在這兒讀zhuo，（出示字音）好，我們一起讀，再讀。這兩個詞語連起來讀一下。

　　師：文章中的攔路虎沒有了，誰愿意來讀一讀這篇古文？其他同學可以不出聲地跟他一起讀，看他哪些地方跟你讀的不一樣。

　�。▽W生評價）

　　師：讀古文講究的是一種韻味。古時候的人讀書一卷在握，搖頭晃腦，很是儒雅。聽老師讀。（配樂范讀）

　　師：怎么樣，聽出我們兩個哪些地方讀的不一樣了嗎？（對，讀古文的時候語速要慢，要讀出節(jié)奏，就這樣，自己在下面再來讀。）（指2生讀）

　　師：同桌兩個人之間互相讀一讀

　　三、理解古文，讀深古文

　　師：看到同學們搖頭晃腦讀的那么起勁，老師都不忍心打斷你們了。不過，古文讀到這樣一種程度是遠遠不夠的`，要想把古文讀的更好，我們還要想辦法讀懂古文的意思。我們先來看第一句（出示句子）

　　師：弈秋，通國之善弈者也。想想這句話是什么意思？

　　你用什么方法讀懂的？（譯文）

　　師：譯文是理解古文的一根很好的小拐棍兒。當我們讀古文讀不懂的時候就可以看譯文。

　　弈秋，通國之善弈者也，就是說弈秋，是全國最善于下圍棋的人�？梢娝钠逅嚫叱�。你能通過你的朗讀，讓我們感受到他這種高超的棋藝嗎？自己試著讀一讀這個句子。（同學們讀的真投入）

　　來，你來讀。你讀。你讀。

　�。嵨妒悖�

　　我們一起讀

　　剛才我們借助譯文讀懂了第一句話的意思。我們以前還學過哪些理解古文的方法？（查工具書，問老師，問同學，聯(lián)系上下文，多讀，理解關(guān)鍵詞語：像弈秋，通國之善弈者也，通國，就是----，善的意思是-----，連起來----。你看，理解了關(guān)鍵詞，然后前后一連，是不也能讀明白這句話的意思？）

　　師：好，就用我們以前學過的這些方法自己試著讀后面的古文，看能不能讀懂，在讀不懂的地方打上個小問號。

　　師：老師發(fā)現(xiàn)有好多同學都找到了一些小問號，這樣吧，先前后位四個同學交流一下，看看能不能解決你的疑惑。如果還解決不了，一會兒我們再一起解決。

　　師：同學們討論得可真熱烈！還有哪些疑惑沒有解決？

　　預設(shè)：（生提出鴻鵠）誰知道？你是怎么知道的？（看來要真正用好譯文這根小拐棍也不是那么容易，有時還需要古文譯文一一對應著看。）

　�。ㄉ岢龉U）師相機問：“誰知道這個詞？這么難理解的詞語你都知道他的意思，你真不簡單！你是怎么知道的？這根小拐棍可真有用。（沒有知道的？這個詞在現(xiàn)代文中已經(jīng)不太常用，對于這樣一些詞，我們可以查閱工具書。這是老師查的資料（出示）弓繳是弓箭，那你知道援弓繳是什么意思嗎？

　　師：還有沒有不明白的

　　問題？

　　師：現(xiàn)在我們都來看大屏幕，誰能不借助譯文準確說出古文的意思？讀一句古文說一句譯文。其他同學仔細聽，看跟你們的理解是不是一樣。

　　師：同學們，古文的意思你們也都讀懂了嗎？那誰愿意把這篇古文從頭到尾再來讀一讀？（2生讀）

　　師：好，那我想請你們幫我解答一個疑惑。這兩個人同時拜在名師門下學習下圍棋，為什么結(jié)果會大不相同呢？為是其智弗若與？（生交流）《學弈》優(yōu)秀教學設(shè)計

　　師：那是為什么？

　　出示句子：使弈秋……弗若之矣

　　你認為是這個原因。我再找同學來問問。雖與之俱學，弗若之矣，是何原因？（2生答）

　　師：雖與之俱學，弗若之矣。為是其智弗若與？曰：非然也。原因不是智力存在差別，而是學習態(tài)度存在差別�。�

　�。ǔ鍪净脽羝┑谝粋€人上課專心致志（板書）聽講，他這樣認真學習，最終肯定會---（板書：學有所獲）；另一個人“上課雖聽之，一心以為有鴻鵠將至，思援弓繳而射之。”他這樣一種聽課的狀態(tài)我們也可以用一個四字詞語來概括，那就是----（板書：三心二意）他用這樣一種態(tài)度來學習下棋，想想結(jié)果會怎樣？（板書：學無所獲）

　　師：同學們，這篇古文是一則寓言故事，下面請你默讀古文，想想它是想告訴我們一個什么道理呢？

　　師：對，要想學有所成，就必須專心致志，如果三心二意，那就將一事無成，學無所獲。

　　師：同學們，在你的學習、生活中有沒有這樣體會？（交流）

　　師：同學們，這篇古文短小精悍，言簡意賅，能不能當堂背過？老師給你們配上音樂。（配樂）

　　四、作業(yè)：

　　小組同學間表演一下這個寓言小故事。

　　板書：學奕

　　專心致志學有所成

　　三心二意學無所獲

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