薪酬設(shè)計(jì)方案

時(shí)間：2026-01-27 22:25:47 方案我要投稿

關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)方案五篇

　　為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行，時(shí)常需要預(yù)先制定方案，方案是解決一個(gè)問題或者一項(xiàng)工程，一個(gè)課題的詳細(xì)過程。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？下面是小編精心整理的薪酬設(shè)計(jì)方案5篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。

關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)方案五篇

薪酬設(shè)計(jì)方案篇1

　　根據(jù)目前公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，特對公司零售系統(tǒng)的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內(nèi)容如下：

　　一、薪酬構(gòu)成：

　　月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎(jiǎng)勵(lì)

　　二、分項(xiàng)說明：

　　1、基本工資：按照不同的職級，分為6個(gè)職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導(dǎo)購員、導(dǎo)購員。

　�。�1）各級別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn):

　　2、崗位津貼：按照不同的崗位設(shè)定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動而變動。

　　設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)同于相應(yīng)的基本工資的職級。

　　3、店鋪員工福利：

　�。�1）形象費(fèi)：所有店鋪員工均須嚴(yán)格按照公司每季度頒布的制服要求著裝；按照培訓(xùn)部公布的化裝標(biāo)準(zhǔn)

　　化妝，執(zhí)行者可根據(jù)職級可享受100~300元/月的形象費(fèi)補(bǔ)助；如有違反形象標(biāo)準(zhǔn)者，每次

　　將按形象費(fèi)的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費(fèi)。請假者按出勤天數(shù)計(jì)算給付。

　�。�2）資料費(fèi)：培訓(xùn)部將按公司的發(fā)展要求，對店鋪員工組織進(jìn)行每月、每季的技能考核和培訓(xùn)課程，按時(shí)參加及達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)者，可據(jù)職級享受100~250元/月的資料費(fèi)。為保證學(xué)習(xí)效果，資料費(fèi)每半年集中發(fā)放，于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費(fèi)，缺勤者按照出勤天數(shù)計(jì)算給付，中途離職者，取消資料費(fèi)。

　�。�3）全勤獎(jiǎng)：當(dāng)月符合公司考勤規(guī)定者享受50元/月的全勤獎(jiǎng)。

　　（4）餐費(fèi)：每天補(bǔ)助餐費(fèi)5元，按實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算。

　　（5）社會保險(xiǎn)購買費(fèi)：公司將按有關(guān)規(guī)定購買相應(yīng)的工傷、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會保險(xiǎn)。

　　三、月銷售提成：

　　1、銷售指標(biāo)的分配原則：

　�。�1）公司將根據(jù)市場情況設(shè)定店鋪每月月銷售指標(biāo)。

　�。�2）所有店長獎(jiǎng)金以公傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與店鋪總指標(biāo)達(dá)成率掛鉤。

　�。�3）資深導(dǎo)購員與導(dǎo)購員的提成獎(jiǎng)金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個(gè)人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤，個(gè)人

　　指標(biāo)計(jì)算公式：（店鋪總指標(biāo)-專職收銀員個(gè)人指標(biāo)總和）÷（店鋪總?cè)藬?shù)－店長人數(shù)－專職收銀員人數(shù)）

　�。�4）專職收銀員的提成獎(jiǎng)金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個(gè)人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤，個(gè)人指標(biāo)計(jì)算公式：個(gè)人銷售指標(biāo)計(jì)算 = 店鋪總指標(biāo)÷（店鋪總?cè)藬?shù)－店長人數(shù)）×50%

　　（5）店鋪指標(biāo)按照公平公正原則進(jìn)行分配，工作滿一個(gè)月的員工，銷售指標(biāo)按全月分配；如果屬新員工

　　入職不滿一個(gè)月的，由店長根據(jù)相關(guān)計(jì)算公式和新員工出勤天數(shù)計(jì)算當(dāng)月指標(biāo)。

　　四、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成公式：

　　1、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)：

　�。�1）所有店長級別員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：店鋪當(dāng)月總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率在80%（含）以上。

　　（2）資深導(dǎo)購員/導(dǎo)購員、收銀員銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成率在80%（含）以上。

　�。�3）試用期員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：按各職級達(dá)標(biāo)率為70%（含）以上，轉(zhuǎn)正后按正職員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

　�。�4）當(dāng)月店鋪的總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率超100%的,將根據(jù)超標(biāo)額度給予相應(yīng)的超標(biāo)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)。

　　2、銷售提成公式：

　　根據(jù)店鋪總達(dá)標(biāo)率或個(gè)人銷售達(dá)標(biāo)率設(shè)定: A部分：員工銷售提成公式，B部分：超指標(biāo)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)公式

　　入職工作不滿一個(gè)月的新員工，超指標(biāo)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)按出勤天數(shù)支付。

　　五、其他獎(jiǎng)勵(lì)：

　　1、每月銷售推廣的即時(shí)獎(jiǎng)：公司將根據(jù)不同的銷售階段設(shè)計(jì)各種推銷獎(jiǎng)勵(lì)（按零售部所出的每月推廣活

　　動方案執(zhí)行）。

　　2、銷售冠軍獎(jiǎng)：針對零售店鋪的全體導(dǎo)購人員及專職收銀員。

　�。�1）每月個(gè)人指標(biāo)100%達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)：

　　當(dāng)月個(gè)人銷售100%達(dá)標(biāo),且銷售額排在店鋪的第一名的，則當(dāng)月獲價(jià)值200元的公司服裝券。

　　全年有8個(gè)月以上100%完成個(gè)人銷售目標(biāo)的，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,并晉升一職級。

　　（2）全年月銷售額的累積獎(jiǎng):

　　全年在店鋪工作6個(gè)月以上，且全年的月銷售額的累積為：

　　各零售區(qū)域的最高的前三名，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,

　　全國零售系統(tǒng)的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。

　　(以上兩項(xiàng)均可重復(fù)獲獎(jiǎng)!)

　　3、優(yōu)秀店長管理獎(jiǎng):

　�。�1）當(dāng)月店鋪100%達(dá)標(biāo)，且目標(biāo)達(dá)標(biāo)率排全國零售系統(tǒng)內(nèi)的第一名的店鋪，其店長于次月內(nèi),則獲價(jià)值400元的服裝券。

　　六、有關(guān)規(guī)定：

　　1、作息時(shí)間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計(jì)帶薪休息日為4天，每月工作時(shí)間不少于正

　　常工作日×8小時(shí)。每天工作8小時(shí)，含半小時(shí)吃飯時(shí)間。

　　2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計(jì)算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數(shù)核算工資。

　　3、請假：員工請假三天及以上扣除1個(gè)帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類推。

　　4、加班規(guī)定：

　�。�1）法定節(jié)假日加班：按國家規(guī)定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節(jié)3天（五月1~3日），國慶節(jié)3天（十月1~3日），春節(jié)3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節(jié)假日加班申請需提前十天上報(bào)區(qū)域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執(zhí)行。

　�。�2）加班：公司秉承“當(dāng)日事當(dāng)日畢”的原則，對沒有完成當(dāng)天工作的員工延長工作時(shí)間的，不包括在加班時(shí)間范疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時(shí)間的，須在事前向區(qū)域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認(rèn)“加班”。加班的員工原則上安排補(bǔ)休，不另行計(jì)發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補(bǔ)休者，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，以日工資標(biāo)準(zhǔn)按加班時(shí)間計(jì)發(fā)加班費(fèi)。

　　5、業(yè)績考核：

　�。�1）店鋪指標(biāo)達(dá)成連續(xù)三個(gè)月未達(dá)到80%的，所有店長或（店鋪?zhàn)罡咧鞴埽┙德毢徒敌揭患墸⑷∠涞赇伖芾砺毮堋?/p>

　�。�2）資深/普通導(dǎo)購員的個(gè)人銷售目標(biāo)連續(xù)三個(gè)月不達(dá)80%的(試用期除外)，將給予降職,調(diào)鋪及再培訓(xùn)或辭退處理。

　�。�3）資深導(dǎo)購員在全年的考核中，不能達(dá)到8個(gè)月完成個(gè)人銷售的，次年將降級降薪為普通營業(yè)員。

　　（4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。

　�。�3）資深銷售員的'評核標(biāo)準(zhǔn)為全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的個(gè)人銷售目標(biāo)的,且個(gè)人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內(nèi)。

　　6、員工試用期：

　　（1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個(gè)月，相關(guān)的操作請見上文。

　�。�2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個(gè)月試用期通過后將視員工的考核標(biāo)準(zhǔn)再重新調(diào)整層級：或保留原層級，或提升一個(gè)層級，標(biāo)準(zhǔn)參照《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。

　�。�3）試用期內(nèi)的導(dǎo)購員的計(jì)“A”提成的達(dá)標(biāo)率起點(diǎn)低至70%。

　�。�4）試用期的資深/普通導(dǎo)購員如有兩個(gè)月未達(dá)到個(gè)人銷售標(biāo)的70%，店長如有兩個(gè)月未幫助店鋪達(dá)到80%的銷售目標(biāo)的,試用期均不通過,可延長一個(gè)月的試用期或辭退處理。

　　7、制服購買費(fèi)：

　　（1）入職店鋪的所有員工均按公司標(biāo)準(zhǔn)購買制服，制服費(fèi)為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起，工作不滿4個(gè)月的店鋪員工離職，制服購買費(fèi)按40%收取折舊費(fèi)，余額退還離職員工；滿4個(gè)月離職的員工，制服費(fèi)全額退還員工。

　�。�2）離職員工的制服購買費(fèi)于離職后的兩個(gè)月后退還。

　　七、工資發(fā)放規(guī)定：每月十五日公司以轉(zhuǎn)帳方式統(tǒng)發(fā)上月工資（遇節(jié)假日順延）。

　　八、其他規(guī)定按《終端銷售精英培訓(xùn)手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規(guī)章制度執(zhí)行。

　　附件：

　　1、《各級別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn)》

　　2、《制服要求及化裝標(biāo)準(zhǔn)》

　　3、《相關(guān)的培訓(xùn)及考核計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)》

　　4、《零售部終端員工晉升制度》

　　5、《零售部終端店鋪財(cái)務(wù)制度》

薪酬設(shè)計(jì)方案篇2

　　一、薪酬制度設(shè)計(jì)綜述

　　薪酬制度設(shè)計(jì)是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

　　薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)，其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問題，即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策，還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策，還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計(jì)劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵(lì)機(jī)制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則，擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的.薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì)，而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計(jì)（包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果。

　　薪酬水平設(shè)計(jì)是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

　　二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計(jì)

　　就目前實(shí)際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵(lì)效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計(jì)，主要需要解決兩大問題，一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果。就第二點(diǎn)來說，目前實(shí)行的績效工資制度，能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而，公司薪酬制度設(shè)計(jì)，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì)，屬于“引導(dǎo)型”。

　　薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導(dǎo)型”的薪酬制度，重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時(shí)考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜。激勵(lì)有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

　　綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中，須得遵循以下原則：

　　1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

　　2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時(shí)，還要兼顧管理人員本人的管理能力大��；在確定技術(shù)人員薪酬時(shí)，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

　　3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

　　4.多重激勵(lì)原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段，使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

　　5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

　　6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

　　7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補(bǔ)充。

　　三、結(jié)論

　　確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案，公司的薪酬制度才會有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇3

　　薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

　　員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

　　人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

　　同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

　　薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

　　基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

　　內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

　　其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

　　但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

　　除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

　　福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

　　員工發(fā)展和薪酬提升

　　合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。

　　我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

　　同時(shí)，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

　　另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

　　薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”

　　建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

　　要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價(jià)

　　職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

　　職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

　　科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的`咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘�，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

　　第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

　　許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

　　職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.

　　相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

　　不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

　　第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

　　在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。

　　在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

　　為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

　　依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇4

　　有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。

　　一、總體收入構(gòu)成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

　�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。

　�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　�。ㄈ┆�(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。

　�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費(fèi) + 學(xué)歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補(bǔ)貼

　�。ㄒ唬┗旧钯M(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

　�。ǘ⿲W(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的.價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　�。ㄈ┠旯べY體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

　　（四）福利性補(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　　（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

　�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O(shè)置晉級通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　�。ㄋ模⿳徺N的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。

　　六、獎(jiǎng)金包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

　�。ㄒ唬┠甓泉�(jiǎng)金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵(lì)。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　�。ǘI(yè)績提成獎(jiǎng)專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與能力，考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對待，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三）項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對于可以單獨(dú)評價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。

　　七、獎(jiǎng)金發(fā)放的原則

　�。ㄒ唬┆�(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

　�。ǘ┕疽罁�(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

　�。ǘ┽t(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄈ┦I(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄋ模B(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。

　　年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計(jì)算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算，下年初發(fā)放。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇5

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時(shí)會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：

　　(1)固定薪水制

　　依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，較常見的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵(lì)額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監(jiān)督管理來督導(dǎo)員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎(jiǎng)金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金的方式，可采取高薪水低獎(jiǎng)金或低薪水高獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)，對于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以通過獎(jiǎng)金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門市營業(yè)人員。

　　(3)獎(jiǎng)金制

　　薪水所得完全來自于獎(jiǎng)金，沒有保障薪水，獎(jiǎng)金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)狀況，獎(jiǎng)金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因?yàn)樾剿牟淮_定性亦會使一般員工怯步，導(dǎo)致人員招募的'不易。

　　(4)鐘點(diǎn)計(jì)薪制：

　　工資＝工作時(shí)數(shù)X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數(shù)作為薪水計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計(jì)算方式：

　　固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢，此方式計(jì)算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數(shù)內(nèi)的每小時(shí)薪水較低，超過一定時(shí)數(shù)后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長工作時(shí)數(shù)的意愿。

　　另外也可針對工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工，給予調(diào)薪的辦法，此方式對于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時(shí)，有的由總部統(tǒng)一確定薪水，有的授權(quán)店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權(quán)程度而定。

　　(5)論件計(jì)酬制：工資＝生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計(jì)件性的工作。

　　二.獎(jiǎng)金制度

　　獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)應(yīng)讓員工清楚易懂，衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應(yīng)兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費(fèi)用減少的獎(jiǎng)金制度，可能在降低費(fèi)用成本之后，反而使得銷售衰退，導(dǎo)致利潤減少則得不償失；另外在獎(jiǎng)金分配方式上，可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績效表現(xiàn)來分配,應(yīng)避免平均式的分配方式，另外獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)的可達(dá)成率，應(yīng)維持在70— 80％，可達(dá)成率太低易失去激勵(lì)性，可達(dá)成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎(jiǎng)金的激勵(lì)精神，一般常見的獎(jiǎng)金方式如下：

　　(1)固定獎(jiǎng)金方式

　　采用固定月數(shù)的年終獎(jiǎng)金，與公司營運(yùn)績效及員工績效無關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無激勵(lì)效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運(yùn)狀況決定方式

　　獎(jiǎng)金金額依公司年度營運(yùn)狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長而產(chǎn)生部門營運(yùn)無法展現(xiàn)，員工對部門目標(biāo)不易形成共識，對獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚，激勵(lì)的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定

　　依照部門目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放，能形成部門內(nèi)部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵(lì)效果，尤其適用于營業(yè)部門。

　　一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：

　　獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成營業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營業(yè)額)×提升比例

　　獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例

　　獎(jiǎng)金金額＝(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例

　　獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例

　　管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額

　　各項(xiàng)管理數(shù)可包含營業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運(yùn)狀況，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求，決定其福利制度項(xiàng)目，一般常見的福利制度如下：