關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)方案集合5篇
為了確保事情或工作安全順利進(jìn)行，我們需要事先制定方案，方案是闡明行動(dòng)的時(shí)間，地點(diǎn)，目的，預(yù)期效果，預(yù)算及方法等的書(shū)面計(jì)劃。那要怎么制定科學(xué)的方案呢？下面是小編為大家收集的薪酬設(shè)計(jì)方案5篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對(duì)高低，而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。
隨著中國(guó)作為世界制造中心的地位的增強(qiáng)，和國(guó)內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司，或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權(quán)公司，獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對(duì)和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長(zhǎng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對(duì)上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)
Z有限公司是國(guó)內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立，生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國(guó)內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo)，并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。
Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：
1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn)；
2、Z公司的股權(quán)特點(diǎn)決定了它必須適應(yīng)中國(guó)員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中，需要充分考慮中國(guó)員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn)；
3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應(yīng)，Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過(guò)程；
4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì)以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報(bào)酬的“相對(duì)高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，我們通過(guò)正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)，采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場(chǎng)75分位（假設(shè)有100個(gè)薪酬數(shù)據(jù)，從低往高排序，排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益，同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作；
2、內(nèi)部公平。被激勵(lì)者心目中的內(nèi)部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對(duì)更高；其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高；
為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平，我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評(píng)估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評(píng)估”借鑒國(guó)際先進(jìn)的崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全面系統(tǒng)地對(duì)所有崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)和排序，排序結(jié)果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整，具備了很強(qiáng)了公平性和說(shuō)服力；
為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵(lì)員工多勞多得，我們?cè)谛匠牦w系中設(shè)計(jì)了“績(jī)效工資”部分，并針對(duì)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績(jī)效工資比例”，比如職級(jí)較高、對(duì)最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績(jī)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jī)效工資真正與其績(jī)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn)，項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明了進(jìn)行績(jī)效考核與設(shè)置績(jī)效工資的'必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績(jī)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高，為此我們?cè)O(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級(jí)體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制，而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級(jí)的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少，就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開(kāi)企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)赯公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國(guó)電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。
Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)
聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn)：
1、在薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設(shè)計(jì)薪等和薪級(jí)的數(shù)量，使得薪等薪級(jí)的設(shè)置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；
2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級(jí)；在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí)，設(shè)定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級(jí)；
3、年功工資的設(shè)計(jì)，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jī)效工資對(duì)他們的激勵(lì)作用；
4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng)，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核成績(jī)掛鉤，增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng)；
6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對(duì)性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn)，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2
一 、目的
一個(gè)設(shè)計(jì)良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強(qiáng)員工薪酬 的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，幫助各級(jí)主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的體現(xiàn)， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
二、管理職責(zé)
�。ㄒ唬┤肆Y源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧�(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
（三）財(cái)務(wù)管理部門(mén)主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況
（四）企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的.基本原則
（一）公平性原則
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠�；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬�?/p>
�。ǘ┱J(rèn)可性原則
首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國(guó)家政策，凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
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薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。
（四）適度性原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
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指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷(xiāo)售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的.是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類(lèi)設(shè)備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4
一、數(shù)字比例法
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷(xiāo)售大區(qū)；小團(tuán)體為部門(mén)，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。
在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷(xiāo)售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷(xiāo)售一部：甲、乙；銷(xiāo)售二部：丙、丁，本月銷(xiāo)售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門(mén)分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
丁（部門(mén)分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的`直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專(zhuān)家對(duì)此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評(píng)價(jià)
職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專(zhuān)家的等級(jí)差異問(wèn)題�？偛脤�(zhuān)家說(shuō)，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專(zhuān)家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
績(jī)效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？�(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
總裁專(zhuān)家說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。專(zhuān)家的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。并且根據(jù)測(cè)算方法不斷對(duì)公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案（二）
薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對(duì)吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有不可忽視的.作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠(chéng)度，減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況、薪酬制度對(duì)員工的影響和對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類(lèi)人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類(lèi)人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問(wèn)題。
4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
�。ǘ┟鞔_需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長(zhǎng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。
�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，將有利于控制勞動(dòng)力成本，又能保持對(duì)關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì)，贏得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還可以預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類(lèi)人員薪酬相對(duì)水平、各類(lèi)人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。
�。ǘ┦袌�(chǎng)調(diào)查方法。
1、要充分利用社會(huì)上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類(lèi)人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門(mén)公布的各行業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請(qǐng)社會(huì)上專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查。
三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則
�。ㄒ唬┕皆瓌t
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系，這對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對(duì)同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。
（二）競(jìng)爭(zhēng)原則
競(jìng)爭(zhēng)是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以，必須充分考慮各種類(lèi)型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬方案。
�。ㄈ┙�(jīng)濟(jì)性原則
提高企業(yè)的報(bào)酬水平，固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過(guò)高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過(guò)，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
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